La gestión adecuada de la relación entre la propiedad, la familia y el negocio es fundamental para el éxito a largo plazo de las empresas familiares.En este contexto, se han realizado numerosos estudios para comprender mejor los factores que influyen en el desempeño y la sostenibilidad de estas empresas. Según CHRISMAN et al. (2003), el buen gobierno en empresas familiares implica una gestión adecuada de la relación entre propiedad, familia y empresa. La dinámica de la familia puede afectar directamente la toma de decisiones empresariales y la formulación de estrategias. Es fundamental que las empresas familiares encuentren un equilibrio entre los intereses y objetivos de la familia y los de la empresa.
El modelo familiar es el núcleo que determina la naturaleza y el fundamento de la empresa familiar. La cultura, los valores y la visión del fundador o la familia fundadora son fundamentales en la creación y evolución de la empresa. En su estudio, ASTRACHAN et al. (2002) destacan que los valores y la cultura de la familia se convierten en la piedra angular de la identidad de la empresa familiar.
Un modelo familiar sólido puede ser una ventaja competitiva, ya que se enfoca en valores a largo plazo y en la construcción de relaciones basadas en la confianza y el compromiso. Sin embargo, también puede presentar desafíos, especialmente durante las transiciones de liderazgo entre generaciones. Es esencial que las nuevas generaciones se alineen con la visión y los valores establecidos para garantizar la continuidad y el crecimiento exitoso de la empresa. Los valores familiares son un componente clave en la cultura de la empresa familiar y en el buen gobierno corporativo. Los valores pueden guiar las decisiones empresariales y proporcionar un marco ético para la toma de decisiones. Sin embargo, es importante que los valores se mantengan actualizados y relevantes en un entorno empresarial en constante cambio. Un enfoque eficaz para el tratamiento de los valores es incorporarlos en la estrategia y las políticas de la empresa. Según LANSBERG (1988), los líderes familiares deben comunicar y ejemplificar estos valores en sus acciones diarias para construir una cultura sólida y coherente en toda la organización.
La emocionalidad es un aspecto crítico en el gobierno de la familia empresaria y la empresa familiar. La relación entre la familia y el negocio puede estar fuertemente influenciada por aspectos emocionales y dinámicas familiares complejas. En su investigación, HANDLER (1994) señala que las emociones pueden afectar la toma de decisiones y la comunicación dentro de la empresa familiar.
Además, las empresas familiares a menudo manejan activos intangibles valiosos, como la reputación de la marca, la cultura organizativa y el conocimiento tácito. Estos activos intangibles son difíciles de medir pero pueden tener un impacto significativo en el desempeño y la competitividad de la empresa. Según CHIRICO (2008), comprender y gestionar estos intangibles es esencial para la ventaja competitiva y el crecimiento sostenible de la empresa familiar.
La Teoría de la Riqueza Socioemocional (SEW) es un enfoque teórico que se ha desarrollado en el ámbito de la investigación de empresas familiares para comprender las dinámicas únicas que caracterizan a estas organizaciones. La teoría se centra en aspectos emocionales y no financieros que influyen en las decisiones y resultados de las empresas familiares, y va más allá del tradicional enfoque centrado únicamente en los resultados financieros.
La Teoría SEW fue propuesta por primera vez por GÓMEZ-MEJÍA et al. (2007). Esta teoría surgió como una respuesta a la necesidad de explicar por qué las empresas familiares a menudo toman decisiones que no se basan únicamente en la maximización de beneficios financieros, sino que también tienen en cuenta aspectos emocionales y no tangibles.
Los investigadores argumentan que la participación de una familia en una empresa va más allá de la mera propiedad y está estrechamente vinculada a aspectos emocionales, como la identidad familiar, el legado y la continuidad a lo largo de las generaciones. Estos aspectos no financieros conforman lo que se denomina "riqueza socioemocional" (SEW), que es el valor emocional y psicológico que los miembros de la familia obtienen de su participación en el negocio.
La SEW se compone de varios elementos clave:
La SEW tiene implicaciones significativas para la toma de decisiones y el comportamiento empresarial en las empresas familiares. Los miembros de la familia pueden priorizar los aspectos socioemocionales sobre los resultados financieros puros y pueden estar dispuestos a asumir ciertos riesgos para proteger la identidad y el legado de la empresa. Esto puede afectar las estrategias de inversión, la expansión del negocio y la gestión de riesgos.
Además, la SEW también puede influir en la gestión de recursos y la asignación de capital en la empresa. Los miembros de la familia pueden preferir inversiones que preserven la identidad y la continuidad familiar, incluso si no generan los mayores rendimientos financieros a corto plazo.
La investigación en la Teoría SEW ha demostrado que los altos niveles de riqueza socioemocional se correlacionan positivamente con los resultados de las empresas familiares. Cuando los miembros de la familia están fuertemente comprometidos emocionalmente con el negocio, es más probable que trabajen con dedicación para lograr el éxito a largo plazo de la empresa. De este forma se proporciona una perspectiva importante para entender la complejidad de las empresas familiares. Reconoce que las decisiones y comportamientos de estas empresas no se rigen únicamente por objetivos financieros, sino que también están influenciados por aspectos emocionales y no tangibles. La comprensión de la SEW es esencial para una gobernanza efectiva y una gestión sostenible de las empresas familiares, así como para garantizar su éxito a largo plazo y preservar su legado a lo largo de las generaciones.
El patrimonio socioemocional se refiere a la preocupación de la familia fundadora por el bienestar emocional y la continuidad de la familia a lo largo del tiempo. Se basa en la idea de que las empresas familiares tienen objetivos duales: uno financiero y otro socioemocional. Las empresas familiares que priorizaban el patrimonio socioemocional tendían a tener un mejor desempeño y una mayor capacidad para enfrentar riesgos comerciales. Esto sugiere que equilibrar los intereses emocionales y financieros es crucial para el éxito a largo plazo de estas empresas (GÓMEZ-MEJÍA et al., 2007).
Estos hallazgos respaldan la importancia de considerar los aspectos emocionales y no financieros en el estudio de las empresas familiares. La riqueza socioemocional es un factor clave que impulsa el compromiso y la dedicación de los miembros de la familia hacia el negocio, lo que a su vez tiene un impacto positivo en los resultados y la sostenibilidad a largo plazo de la empresa.
La convivencia armoniosa entre generaciones es un aspecto crucial en el buen gobierno de la empresa familiar. La transición de liderazgo entre generaciones puede ser un proceso complejo y delicado. Según TAGIURI y DAVIS (1996), el proceso de sucesión debe estar bien planificado y gestionado para evitar conflictos y asegurar la continuidad del negocio.
La resolución de conflictos también es un desafío importante en las empresas familiares. Los desacuerdos familiares pueden afectar negativamente la empresa y poner en riesgo su viabilidad a largo plazo. Los mecanismos para gestionar los conflictos de manera constructiva, como la creación de un consejo de familia o la contratación de mediadores externos, pueden ayudar a mantener la cohesión y la armonía dentro de la empresa familiar.
El modelo familiar debe considerar asimismo la construcción de un tejido industrial sólido para la sociedad en su conjunto. Esta es una necesidad que no debe pasarse por alto en el buen gobierno de la empresa familiar. Las empresas familiares no deben considerarse entidades aisladas, sino como componentes del entramado empresarial y social más amplio. Así, según ARONOFF y WARD (1995), las empresas familiares pueden desempeñar un papel importante en el desarrollo económico y social de una región o país. Al adoptar prácticas sostenibles y éticas, generar empleo y apoyar a proveedores locales, estas empresas pueden contribuir positivamente al bienestar de la comunidad. Además, el aporte social y el propósito de la empresa son conceptos cada vez más importantes en el entorno empresarial actual. Las empresas familiares pueden demostrar su compromiso con la sociedad a través de iniciativas de responsabilidad social corporativa y contribuciones significativas a la comunidad.
La normativa sobre el gobierno de la empresa familiar no debe limitarse únicamente a la resolución de conflictos entre accionistas y gestores. La normativa debe abordar cuestiones relacionadas con la transparencia, la rendición de cuentas y las mejores prácticas de gobierno corporativo.
En su estudio, LE BRETON-MILLER et al. (2004) argumentan que las regulaciones sobre empresas familiares deben fomentar la profesionalización de la empresa y garantizar que los intereses de la familia y de la empresa estén alineados. Una normativa efectiva puede contribuir a la confianza de los inversores y stakeholders, lo que es fundamental para el crecimiento y la estabilidad de la empresa familiar.
En empresas no cotizadas, el gobierno corporativo adquiere una importancia aún mayor, ya que la vigilancia externa por parte de los mercados e inversores es limitada. El liderazgo juega un papel crucial en el gobierno corporativo de estas empresas. Los líderes familiares deben demostrar habilidades sólidas de liderazgo y una visión estratégica clara para mantener la competitividad y el crecimiento sostenible de la empresa.
En conclusión, el buen gobierno de la familia empresaria y de la empresa familiar es esencial para el éxito a largo plazo de estas organizaciones. El modelo familiar determina la naturaleza y fundamento de la empresa, pero también es fundamental considerar el impacto de la empresa en la sociedad en su conjunto. Aspectos como la emocionalidad, el conocimiento de intangibles, la convivencia entre generaciones, la resolución de conflictos y el tratamiento de los valores son cruciales para el buen gobierno corporativo. La normativa debe abordar una amplia gama de cuestiones y fomentar la transparencia y profesionalización. En empresas no cotizadas, el liderazgo, el contexto político y el propósito también son factores importantes a considerar para garantizar la relevancia y la sostenibilidad en el mercado actual. En definitiva, el buen gobierno corporativo en las empresas familiares contribuye no solo a su éxito empresarial, sino también al bienestar de la sociedad en general.
En conclusión, los estudios mencionados sobre el buen gobierno de las empresas familiares proporcionan una comprensión más profunda de los factores que influyen en el desempeño y la sostenibilidad de estas organizaciones únicas. El patrimonio socioemocional, las relaciones de agencia, el emprendimiento corporativo y la gestión de recursos son aspectos cruciales para considerar en el gobierno de estas empresas. La investigación en este campo ha evolucionado y continuará evolucionando, proporcionando información valiosa para mejorar la gestión y gobernanza de las empresas familiares en el futuro.
Referencias:
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