En primer lugar, están las variables racionales específicas que influyen en la construcción de una buena -o mala- reputación y que hacen referencia a otros tantos ámbitos del desempeño de una empresa como, por ejemplo, la calidad de sus productos y servicios, su comportamiento ético, una comunicación transparente, la capacidad de liderazgo, etc. Se trata de variables que aparecen en la mayoría de los modelos más avanzados y sobre las que la compañía puede influir mediante planes concretos de actuación.
Esto es así porque resulta mucho más fácil -y hasta cierto punto, incluso práctico- operar sobre los productos o servicios -por ejemplo, mejorando su calidad- o la efectividad de la comunicación corporativa - haciéndola más transparente y cercana- que sobre el respeto o la admiración que los stakeholders sienten por una empresa. A fin de cuentas, conviene tenerlo muy presente, tanto la admiración como el respeto son atributos que los stakeholders conceden a una empresa.
Así, actuando sobre las variables racionales una empresa se puede mejorar sus variables emocionales, que, como la admiración, la confianza, el respeto o la buena impresión, definen su reputación. Esto es: el vínculo emocional que une una empresa con sus stakeholders. En este sentido, la reputación de una empresa es algo absolutamente emocional, pero constituye la clave de la bóveda que sustenta las actitudes hacia ella.
Por último, están las actitudes de apoyo, que hay que distinguir claramente de los comportamientos. Son las actitudes las que mueven los comportamientos, como la intención de recomendar una empresa, de comprar sus productos, de invertir o solicitar trabajo en ella. Solo cambiando las actitudes se pueden modificar los comportamientos de las personas.
Sin embargo, gestionar la reputación no es algo tan mecánico como a primera vista podría concluirse. Ciertamente, si trabajamos sobre las variables racionales para construir una buena reputación, entonces está impactará sobre las actitudes de apoyo en el sentido que se desea. Esta así, pero se trata solo de una verdad a medias: en materia de reputación los efectos no siempre son unívocos.
La modelización estadística de este intangible ha permitido descubrir que la lógica funciona en sentido inverso. Una buena reputación -o en otras palabras, el conjunto de las variables emocionales- también puede mejorar la percepción que los stakeholders tienen de la calidad de los productos de una empresa o servir para que sean más indulgentes y comprensivos con esta en una situación crítica: esto es, de las variables puramente racionales de la reputación.
La conclusión, pues, es clara: la reputación funciona a la manera de un círculo virtuoso, en el que cada uno de sus componentes se retroalimenta mutuamente. Esta es la razón por la cualquier modelo de métricas de reputación accionable tiene que tener indicadores en los niveles emocional, racional y actitudinal.
