¿Es posible el liderazgo responsable en la era de la disrupción? En el World Business Forum celebrado en Madrid esta semana los expertos afirmaban que sí, es posible y necesario, aunque no es una tarea sencilla. La incertidumbre e inestabilidad política, económica y social dibujan un contexto absolutamente disruptivo, en el que el mayor reto para las compañías es mantener la relevancia de su actividad ante las fuerzas cambiantes del mercado. Para conseguirlo es necesario repensar las características del liderazgo empresarial. No se trata de «ganar el partido» sino de mantenerse en el juego, siendo responsables, flexibles, abiertos y curiosos. 
4 aprendizajes del World Business Forum 2019

Con esta visión hemos podido escuchar y aprender de referencias internacionales en gestión empresarial, desde el fundador y director del MIT Media Lab, Nicholas Negroponte, hasta Simon Sinek, experto en liderazgo con propósito y rendimiento organizacional. 

Más allá de los diferentes temas tratados durante las jornadas, transformación digital, emprendimiento, gestión de personas… Los expertos coincidieron en cuales son las claves para activar el liderazgo responsable: propósito, colaboración, adaptación y aprendizaje.

Propósito: una causa justa, un equipo comprometido

«Somos jugadores de juegos infinitos. Nadie puede ser el ganador en el juego de los negocios, porque es un juego infinito». Así comenzaba su discurso Simon Sinek, el famoso creador del circulo dorado y cómo los lideres inspiran a la acción. Desde esta perspectiva del juego infinito, las empresas se tienen que hacer una pregunta ¿jugamos para ganar o para mantenernos? 

Las empresas que juegan para ganar son aquellas que ponen sus objetivos en sus precios o productos. Quieren tener el mejor producto del mercado o el precio más competitivo, pero en un juego infinito «puede que seas el número uno ahora, pero no lo serás en el futuro», aseguró Sinek. El resultado de esta mentalidad a corto plazo es una reducción de la confianza, la colaboración y la innovación. 

Por el contrario, los líderes que quieren mantenerse en el juego, entienden el propósito como la función que cumplen una compañía en el mundo. Una causa justa por la que la organización está dispuesta a sacrificar sus intereses. 

Esta causa o propósito no puede quedarse únicamente en un eslogan publicitario, ha de ser un compromiso que se extienda en toda la organización y que motive a las personas. «Si nuestro objetivo es seguir en el juego, prosperar, tenemos que darle a la gente una causa que valga la pena», señaló Sinek. 

Para ello, los líderes son los responsables de crear entornos de confianza y seguros para sus equipos, en los que las personas no tengan miedo a ser vulnerables y a romper las reglas cuando sea necesario. Como resume Sinek «liderazgo no es estar a cargo, es gestionar a las personas que están al cargo».

Colaboración y alianzas: respuesta a los retos del futuro  

Aunque adivinar el futuro es imposible, Nicholas Negroponte es conocido por haber predicho en los años ochenta algunas de las tecnologías que han revolucionado el entorno digital, como es el caso de las pantallas táctiles o el consumo de contenidos multimedia vía internet. 

En la actualidad, Negroponte, gran referente en innovación tecnología y fundador del MIT Media Lab, apunta hacia tres tendencias clave que definirán el futuro: el aprendizaje, las telecomunicaciones y el cambio climático ¿Cómo pueden adaptarse las compañías? Mediante la colaboración entre empresas, gobiernos y sociedad civil. 

«Nunca en mi vida he visto una desconexión entre lo que queremos hacer y lo que estamos haciendo», señaló el experto. Una de las causas de esta brecha es la educación. «Llevamos un periodo de 30 o 40 años diciéndoles a nuestros hijos que no trabajen para la sociedad civil, ni para la mejora de los demás sino para los negocios y corporaciones. Hemos creado una sociedad egoísta y competidora. El resultado de esto es Trump o el Brexit». 

Pero algo está cambiando. Las personas miran cada vez más a las empresas como responsables de liderar acciones que mejoren las condiciones sociales y económicas de las comunidades locales. 

Esto nos está obligando a repensar el papel de las empresas y el mundo corporativo, hasta ahora «egoísta y competitivo» para motivar su evolución hacia modelos abiertos, en los que, para Negroponte, el intercambio de conocimiento e información entre actores, incluso entre empresas competidoras, será clave para adaptarse a los retos del futuro. 

Liderazgo y relevancia: adaptarse a un entorno disruptivo

«El 50% de las empresas en el S&P 500 serán reemplazadas en los próximos 10 años», con esta afirmación categórica, Ian Williamson, decano de la Victoria Business School de Wellington, señaló la importancia de que los líderes sepan responder y adaptarse ante las disrupciones tecnológicas, sociales y políticas para mantener la relevancia de su compañía

«El mayor desafío en este momento para los líderes es la relevancia. En ocasiones ocurre algo inesperado que cambia el “status quo” de una empresa y, en sí, eso no es ni malo ni bueno. Simplemente sucede. Un buen líder puede convertirlo en una oportunidad si sabe informarse, ver las capacidades que tiene para solucionarlo y navegar por la situación, si no, se puede convertir en una amenaza y en una pérdida de relevancia», explicó Wellington. 

Para convertir la disrupción en oportunidad, el decano neozelandés, apunta hacia la necesidad de un liderazgo consciente. Tenemos disponible toda la información del mundo pero ¿sabemos interpretarla? «Cómo los líderes enmarcan las disrupciones determina las opciones que se ponen a disposición de una organización». Ser más conscientes significa absorber ese conocimiento, entender sus implicaciones y actuar para adaptarse a los cambios constantes.

Curvas de aprendizaje: los ciclos de crecimiento y desarrollo profesional  

Para Whitney Johnson, experta en innovación disruptiva y personal, «la unidad fundamental de crecimiento es el individuo», por lo tanto la disrupción personal, concepto que Johnson entiende como el aprendizaje continuo, es clave para impulsar la innovación en las organizaciones. 

Para ello, Johnson compartió su modelo de la curva del aprendizaje, una teoría que asegura que las personas evolucionamos en nuestro trabajo de forma progresiva, pasando por tres fases: la inexperiencia, el compromiso o como la experta lo denomina «punto dulce» del desarrollo profesional, y la experiencia o maestría de una habilidad. 

En este sentido, «una compañía es una unión de curvas de aprendizaje. Conseguir un equipo que rinda al máximo depende de cómo seas capaz de administrar las diferentes curvas de aprendizaje. Alguien al principio de la curva necesita apoyo e instrucción, mientras que alguien al final de la curva necesita nuevos retos, motivación y tal vez, comenzar una nueva curva de aprendizaje sacándolo de la zona de confort», aseguró la experta. 

Para contribuir al desarrollo de las organizaciones, los líderes deberán prestar atención a su propia curva de aprendizaje y gestionar las de sus empleados, ayudándoles a prosperar mediante nuevos retos y desafíos que contribuyan a la innovación continua de las organizaciones.  

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