Hasta la fecha, hemos publicado dos. En el primero, analizamos qué se entiende por cultura empresarial, cuáles son sus elementos básicos, porque es importante estudiar el tema y cómo surge y se desarrolla la cultura abordar la relación entre cultura corporativa y responsabilidad social. En el segundo, vimos cómo empotrar la cultura en las principales palancas en la que se soporta la cultura corporativa, que son la visión, los valores, los principios que se han dado para “convivir”, y el sistema normativo que desarrollan esos principios.
En este tercer artículo queremos descender un poco más y ver en qué piezas hay que impactar para incorporar la RSC de manera permanente en el comportamiento de una organización y, en consecuencia, en su cultura corporativa.
Entendemos el comportamiento corporativo
Analizar una compañía desde la óptica del comportamiento organizacional (Organizational Behavior) persigue tres objetivos: comprender por qué en una empresa cualquiera pasan las cosas de una determinada manera, y no de otra; prevenir comportamientos futuros; y, en lo posible, intervenir sobre algunas cosas para cambiar, si se desea, una determinada manera de actuar.
En la práctica, el objetivo de este tipo de análisis es simple: saber por qué, cuando se pone en marcha un proyecto, es factible que se las cosas funcionen razonablemente; o, por el contrario, entender por qué, aun queriendo, poner en marcha cualquier proyecto es una batalla titánica por la existencia barreras organizativas no siempre nítidas para la dirección.
Las palancas del Comportamiento Corporativo y cómo incluir en ellas la semilla de la RSC
John Hunt, en su libro “Managing People at Work: A Manager's Guide to Behaviour in Organizations”, identifica la necesidad de estudiar cuatro planos para comprender el comportamiento de las organizaciones. Lo relevante de este tipo de análisis es que ayuda a comprender cualquier organización de una manera holística, de forma que, para introducir cambios en ella, no es posible mover exclusivamente una de estas cuatro palancas, sino que es necesario intervenir en cada una de ellas en su justa medida para que el comportamiento varíe progresivamente.
Pues bien: de lo que se trata ahora es comprender qué se entiende por cada una de las palancas y cómo se puede incluir en ellas la RSC para que pueda incorporarse de forma natural en el comportamiento de una organización.
Primer bloque: la estructura formal. Tiene que ver con el tipo de organización que adopta una compañía, con sus normas y procedimientos escritos, organigramas y modelos de reporte, modelo de gobernanza, sistema de toma de decisiones, diseño de puestos, reparto de responsabilidades, sistemas de fijación de objetivos, sistemas evaluación del desempeño, modelos de asignación de recursos y presupuestos, sistemas de costes de trasferencia, controles internos, sistemas de incentivos y sanciones, etc. En materia de RSC hay algunas
Sin embargo, y aunque en nuestra opinión no es estrictamente necesario crear una posición en el organigrama para que una empresa sea responsable, hay datos que conviene analizar porque la dependencia del responsable de RSC determina su naturaleza y, sobre todo, su impacto. Por ejemplo: si el director de RSC depende de la Fundación de la empresa, ya se ve que estaremos ante una función periférica y dedicada fundamentalmente a los temas sociales; si depende de Comunicación o Relaciones institucionales, su principal foco será el reporte y las relaciones con los grupos de interés; y así sucesivamente.
Por eso, creemos que la posición optima es la que apunta el estudio “The State Of The Corporate Responsibility Profession” realizado por The Corporate Responsibility Officer Association (CROA) (Marzo 2012). Para este estudio la mejor ubicación es la dependencia directa del CEO como Staff, no como línea. Esta posición aleja al director de RSC de la “batalla diaria” con otras áreas que dependen del CEO, le permite tener una mirad horizontal en toda la estructura y, además, su decisiones no son ejecutivas salvo que tengan el respaldo expreso del máximo órgano ejecutivo. No obstante, el área de Recursos Humanos, tiene un impacto clave porque incide en aspectos muy sustantivos para la RSC como son las fórmulas de contratación, los sistemas de incentivos, la selección, la formación, las relaciones laborales, etc.
En cualquier caso, al menos en España, la aprobación del nuevo “Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas” facilita mucho las cosas en el mundo de la gran de empresa. En su recomendación 8.V se establece que la política de Responsabilidad Social Corporativa es materia indelegable del Consejo de Administración de la Compañía. En concreto, se recomienda “Que el Consejo asuma, como núcleo de su misión, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno se reserve la competencia de aprobar… (V) la política de Responsabilidad Social Corporativa”.
Segundo bloque: la estructura informal. Se trata de comprender cuáles son los “otros” motores que hacen que las cosas pasen, o no pasen, más allá de lo que establece el organigrama o, en palabras de John Hunt, una suerte de red latente que mueve las organizaciones. Para ello hay que entender los grupos o las “castas organizativas” que conviven en la empresa (consecuencia, por ejemplo de sucesivas adquisiciones), los liderazgos informales, la forma de comunicación interpersonal, las normas tácitas que se construyen con el tiempo y que impactan en la toma de decisiones, los círculos familiares o de amistad vinculados a personas con relevancia organizativa, etc.
Para incorporar la RSC en la estructura informal, hay comprender el rol de la posición de RSC en la compañía. Aunque cada empresa es distinta, en términos generales, la posición de RSC, desde un punto organizativo, tiene un doble rol: vertical (es decir, las “funciones propias del área” que figuran en la descripción del puesto y que, por regla general, tienen que ver con el reporte, con algunos proyectos de impacto social y ambiental); y horizontal (es decir, la capacidad de conseguir que otras áreas de la casa asuman como propias responsabilidades con impacto en el comportamiento responsable de una compañía, como son los temas relativos a la cadena de suministro, a los derechos de los consumidores, al desarrollo de productos con impacto social, etc).
Para entender este rol de trabajar en trasversal, nos parece de especial interés el estudio realizado por PWC bajo el título “The Sustainability Executive: Profile and Progress”. En este estudio se indica que un director de RSC dedica el 53% del tiempo de su jornada laboral a realizar tareas de relacionamiento, tanto interno (32%) como externo (21%), como puede verse en el cuadro adjunto
Cuadro 1: Responsabilidades del Director de RSC por tiempo dedicado
Fuente: PWC bajo el título The Sustainability Executive: Profile and Progress
https://www.pwc.com/us/en/corporate-sustainability-climate-change/assets/pwc-sustainability-executive-profile-and-progress.pdf
Podríamos decirlo de otra forma, pero la esencia de esta función está en crear redes informales y ganarse la confianza para poder, simplemente, hacer dos cosas:
En definitiva, como afirma el estudio de PWC, las relaciones personales y el networking (todo ello, pura estructura informal) es tan importante, si no más, que los reportes formales.
Tercer bloque: las personas. Por regla general, en todo colectivo conviven personas con diferente formación, cocientes intelectuales, nivel de inteligencia emocional, capacitación técnica, motivaciones y expectativas profesionales, edades, estados civiles, culturas e idiomas diferentes, etc. Se trata de comprender a la persona en su integridad, más allá de sus capacidades y habilidades profesionales.
Entonces… ¿Cuál es el perfil personal idóneo para favorecer la RSC en la compañía? La práctica nos indica que hay personas gracias a las cuales es más fácil sacar adelante los proyectos de RSC que otras. Así que la pregunta es sencilla: ¿Cuáles son los rasgos que definen al responsable de RSC?
Cuarto bloque: la tecnología. Querámoslo o no: la tecnología ha cambiado radicalmente la forma y el fondo de muchos negocios. En concreto nos referimos a los sistemas y herramientas corporativas para funciones clave en la compañía (control, presupuestos, evaluación…); a sistemas para favorecer la comunicación corporativa (intranet, gestores documentales, herramientas colaborativas…); a las redes para incrementar las relaciones entre grupos y personas (herramientas colaborativas, redes sociales…); y, ahora más que nunca, al análisis y a la explotación de los datos, eso que se llama HR Analitics. La tecnología es hoy tan importante impacta de forma determinante en la cultura corporativa.
¿Cómo utilizar la tecnología para impulsar la RSC?
En nuestra opinión, para acelerar la implantación de RSC en la organización, es muy conveniente utilizar la tecnología en tres grandes niveles.
Comentarios de cierre. A lo largo de este post hemos ido ofreciendo claves para introducir la RSC en las palancas que constituyen el comportamiento de una organización y, en consecuencia en su cultura. Saber incorporar la RSC en la estructura formal, en la informal, en algunos perfiles organizativos y en la tecnología ayudará, sin duda, a hacer vivir esta función. Solo un último apunte: lo difícil no es saber qué hacer en torno a estas cuatro palancas; lo difícil es tomar la decisión de por dónde empezar y, sobre todo, cómo medir el impacto que tendrá en las áreas que necesitan cambiar su forma de trabajar. La lógica nos dice que lo razonable sería empezar por la estructura formal; pero la práctica quizá nos diga que, montando un sistema de información preciso es el primer paso para conseguir todo lo demás. Decidir qué hacer, cuando hacerlo y, sobre todo, cómo hacerlo… esa será la gran diferencia entre un gestor y otro, entre una empresa y otra y a ello dedicaremos el cuarto artículo de esta serie
Escrito por Antonio Vives y Alberto Andreu