Tercera parte: ¿Cómo incorporar la RSC en el comportamiento corporativo de una organización?

Hasta la fecha, hemos publicado dos. En el primero, analizamos qué se entiende por cultura empresarial, cuáles son sus elementos básicos, porque es importante estudiar el tema y cómo surge y se desarrolla la cultura abordar la relación entre cultura corporativa y responsabilidad social. En el segundo, vimos cómo empotrar la cultura en las principales palancas en la que se soporta la cultura corporativa, que son la visión, los valores, los principios que se han dado para “convivir”, y el sistema normativo que desarrollan esos principios.

En este tercer artículo queremos descender un poco más y ver en qué piezas hay que impactar para incorporar la RSC de manera permanente en el comportamiento de una organización y, en consecuencia, en su cultura corporativa.  

Entendemos el comportamiento corporativo

Analizar una compañía desde la óptica del comportamiento organizacional (Organizational Behavior) persigue tres objetivos: comprender por qué en una empresa cualquiera pasan las cosas de una determinada manera, y no de otra; prevenir comportamientos futuros; y, en lo posible, intervenir sobre algunas cosas para cambiar, si se desea, una determinada manera de actuar.

En la práctica, el objetivo de este tipo de análisis es simple: saber por qué, cuando se pone en marcha un proyecto, es factible que se las cosas funcionen razonablemente; o, por el contrario, entender por qué, aun queriendo, poner en marcha cualquier proyecto es una batalla titánica por la existencia barreras organizativas no siempre nítidas para la dirección.

Las palancas del Comportamiento Corporativo y cómo incluir en ellas la semilla de la RSC

John Hunt, en su libro “Managing People at Work: A Manager's Guide to Behaviour in Organizations”, identifica la necesidad de estudiar cuatro planos para comprender el comportamiento de las organizaciones. Lo relevante de este tipo de análisis es que ayuda a comprender cualquier organización de una manera holística, de forma que, para introducir cambios en ella, no es posible mover exclusivamente una de estas cuatro palancas, sino que es necesario intervenir en cada una de ellas en su justa medida para que el comportamiento varíe progresivamente.

Pues bien: de lo que se trata ahora es comprender qué se entiende por cada una de las palancas y cómo se puede incluir en ellas la RSC para que pueda incorporarse de forma natural en el comportamiento de una organización.

Primer bloque: la estructura formal. Tiene que ver con el tipo de organización que adopta una compañía, con sus normas y procedimientos escritos, organigramas y modelos de reporte, modelo de gobernanza, sistema de toma de decisiones, diseño de puestos, reparto de responsabilidades, sistemas de fijación de objetivos, sistemas evaluación del desempeño, modelos de asignación de recursos y presupuestos, sistemas de costes de trasferencia, controles internos, sistemas de incentivos y sanciones, etc. En materia de RSC hay algunas

• La existencia o no de un responsable de RSC y, en su caso, su dependencia. Ambas circunstancias dan pistas sobre el nivel de penetración de la función en cualquier compañía. Parece lógico pensar que, si una función es importante, se le dediquen recursos económicos y humanos. Según el “I Estudio de la Función de RSC en la Empresa Española” realizado por la Asociación de Directivos de RSE (DIRSE), el 33% de los encuestados respondieron que su organización contaba con una posición en la estructura dedicada en exclusiva a esta función.

Sin embargo, y aunque en nuestra opinión no es estrictamente necesario crear una posición en el organigrama para que una empresa sea responsable, hay datos que conviene analizar porque la dependencia del responsable de RSC determina su naturaleza y, sobre todo, su impacto. Por ejemplo: si el director de RSC depende de la Fundación de la empresa, ya se ve que estaremos ante una función periférica y dedicada fundamentalmente a los temas sociales; si depende de Comunicación o Relaciones institucionales, su principal foco será el reporte y las relaciones con los grupos de interés; y así sucesivamente.

Por eso, creemos que la posición optima es la que apunta el estudio “The State Of The Corporate Responsibility Profession” realizado por The Corporate Responsibility Officer Association (CROA) (Marzo 2012). Para este estudio la mejor ubicación es la dependencia directa del CEO como Staff, no como línea. Esta posición aleja al director de RSC de la “batalla diaria” con otras áreas que dependen del CEO, le permite tener una mirad horizontal en toda la estructura y, además, su decisiones no son ejecutivas salvo que tengan el respaldo expreso del máximo órgano ejecutivo. No obstante, el área de Recursos Humanos, tiene un impacto clave porque incide en aspectos muy sustantivos para la RSC como son las fórmulas de contratación, los sistemas de incentivos, la selección, la formación, las relaciones laborales, etc.

• La existencia o no de unas preguntas ácidas que actúan como filtro en el proceso de toma de decisiones. En nuestra opinión ésta es la prueba “del algodón” para incluir la RSC en el comportamiento y en la cultura de la organización. Algunas compañías como Johnson & Johnson, Google o Barclays, cuentan con un conjunto de preguntas ácidas que se toman como filtro en el proceso de toma de decisiones. Algunos ejemplos de preguntas ácidas son: “Si eliges el beneficio a corto plazo, cómo impactará la decisión en tus clientes más fieles”; o “se sentirán tus propios empleados orgullosos de trabajar para ti después de tomar esa decisión?; o “¿pensarán tus empleados que tus valores no son más que un conjunto de palabras vacías?”; o ¿cómo le explicarías esta decisión a tu hijo?”; “Qué titular de periódico no quisieras ver si tomases esta decisión?”; o ¿cumple la decisión tomada con la ley, con el espíritu de la ley, y con las normas internas?”

En cualquier caso, al menos en España, la aprobación del nuevo “Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas” facilita mucho las cosas en el mundo de la gran de empresa. En su recomendación 8.V se establece que la política de Responsabilidad Social Corporativa es materia indelegable del Consejo de Administración de la Compañía. En concreto, se recomienda  “Que el Consejo asuma, como núcleo de su misión, aprobar la estrategia de la compañía y la organización precisa para su puesta en práctica, así como supervisar y controlar que la Dirección cumple los objetivos marcados y respeta el objeto e interés social de la compañía. Y que, a tal fin, el Consejo en pleno se reserve la competencia de aprobar… (V) la política de Responsabilidad Social Corporativa”. 

Segundo bloque: la estructura informal. Se trata de comprender cuáles son los “otros” motores que hacen que las cosas pasen, o no pasen, más allá de lo que establece el organigrama o, en palabras de John Hunt, una suerte de red latente que mueve las organizaciones. Para ello hay que entender los grupos o las “castas organizativas” que conviven en la empresa (consecuencia, por ejemplo de sucesivas adquisiciones), los liderazgos informales, la forma de comunicación interpersonal, las normas tácitas que se construyen con el tiempo y que impactan en la toma de decisiones, los círculos familiares o de amistad vinculados a personas con relevancia organizativa, etc.

Para incorporar la RSC en la estructura informal, hay comprender el rol de la posición de RSC en la compañía. Aunque cada empresa es distinta, en términos generales, la posición de RSC, desde un punto organizativo, tiene un doble rol: vertical (es decir, las “funciones propias del área” que figuran en la descripción del puesto y que, por regla general, tienen que ver con el reporte, con algunos proyectos de impacto social y ambiental); y horizontal (es decir, la capacidad de conseguir que otras áreas de la casa asuman como propias responsabilidades con impacto en el comportamiento responsable de una compañía, como son los temas relativos a la cadena de suministro, a los derechos de los consumidores, al desarrollo de productos con impacto social, etc).

Para entender este rol de trabajar en trasversal, nos parece de especial interés el estudio realizado por PWC bajo el título “The Sustainability Executive: Profile and Progress”. En este estudio se indica que un director de RSC dedica el 53% del tiempo de su jornada laboral a realizar tareas de relacionamiento, tanto interno (32%) como externo (21%), como puede verse en el cuadro adjunto

Fuente: PWC bajo el título The Sustainability Executive: Profile and Progress

https://www.pwc.com/us/en/corporate-sustainability-climate-change/assets/pwc-sustainability-executive-profile-and-progress.pdf

Podríamos decirlo de otra forma, pero la esencia de esta función está en crear redes informales y ganarse la confianza para poder, simplemente, hacer dos cosas: 

• Trabajar para tus stakeholders internos, es decir, trabajar para ellos; escribirles los papeles y prepararles las presentaciones; convertirte en una incubadora de proyectos conjunto y, si es necesario, cofinanciarlos al principio; abrirles los ojos sobre cosas que están pasando en el mundo, o que les están pasando a otros competidores; … Después de mucho tiempo trabajando en grandes organizaciones, nos hemos dado cuenta de que la mejor manera de incorporar la RSC en la compañía es creando relaciones de confianza basadas en prestar un servicio de calidad. A eso se refiere el estudio de PWC cuando dice que el director de RSC dedica al involucramiento interno, se centra en la socialización y la comunicación (8%) y en dar soporte a los directivos senior o a los miembros del consejo (10%) y en crear relaciones con los empleados.

• Trabajar con los stakeholders externos, es decir, creando alianzas de apoyo mutuo. Hace tiempo un responsable de RSC me dijo que su trabajo consistía en defender a la compañía de los de fuera pero, también defender a los de fuera de la compañía. Por muy fuerte que sean las confrontaciones con grupos de presión u ONG’s siempre hay que dejarse puertas abiertas y puentes tendidos para arreglar conflictos. Y esas puertas y esos puentes sólo se pueden mantener en el plano de lo informal.

En definitiva, como afirma el estudio de PWC, las relaciones personales y el networking (todo ello, pura estructura informal) es tan importante, si no más, que los reportes formales.

Tercer bloque: las personas. Por regla general, en todo colectivo conviven personas con diferente formación, cocientes intelectuales, nivel de inteligencia emocional, capacitación técnica, motivaciones y expectativas profesionales, edades, estados civiles, culturas e idiomas diferentes, etc. Se trata de comprender a la persona en su integridad, más allá de sus capacidades y habilidades profesionales.

Entonces… ¿Cuál es el perfil personal idóneo para favorecer la RSC en la compañía? La práctica nos indica que hay personas gracias a las cuales es más fácil sacar adelante los proyectos de RSC que otras. Así que la pregunta es sencilla: ¿Cuáles son los rasgos que definen al responsable de RSC?

•  Capacidad de crear confianza. Si la función de RSC es trasversal, si estás obligado a trabajar con otros para que las cosas pasen, crear entornos de confianza es clave. Podríamos escribir un tratado sobre la confianza (quizá lo hagamos), pero en síntesis, la confianza la genera aquel que es trasparente y, sobre todo, es capaz de cumplir sus compromisos en tiempo y en forma.

•  Motivaciones basadas en la gente y el logro En el perfil motivacional tiene que primar las necesidades sociales, tanto que la autorrealización se alcance mediante esta vía. De hecho, en el estudio de DIRSE se identificaron las motivaciones del DIRSE que, entre otras, destacaban la aportación de valor a la sociedad y observar un retorno positivo para la empresa, conseguir un compromiso de colaboración de las otras áreas de la empresa, y el afán de transformación progresiva de la compañía

•  La capacidad de gestionar la política. Es muy frecuente quejarse de que las cosas se aceleran o se paran por “política”. Y en RSC en importante gestionar la política porque, en cierta medida, ser fuerza a la organización a hacer cosas que no siempre se quiere. Por eso, la capacidad de gestionar la “política es clave”. En este sentido, nos parece admirable la definición que hace el filósofo Ortega y Gasset del “político puro” y que se recoge en el libro “Anatomía de un Instante” de Javier Cercas. Según recoge Cercas, en “la naturaleza del político puro… conviven algunas cualidades que, en abstracto, suelen considerarse virtudes con otras que, en abstracto, suelen considerarse defectos, pero aquellas no le son menos consustanciales que estos”. Y enumera algunas virtudes: “la inteligencia natural, el coraje, la serenidad, la garra, la astucia, la resistencia, la sanidad de los instintos, la capacidad de conciliar lo inconciliable”. Aquí nos gustaría destacar ésta última idea: la capacidad de conciliar lo inconciliable, En RSC hay que convivir siempre con un balance no sencillo entre la necesidad de incrementar los ingresos día a día, con el juego limpio, Y es que la RSC no va de cuánto se dona, sino de cómo se ingresa.

Cuarto bloque: la tecnología. Querámoslo o no: la tecnología ha cambiado radicalmente la forma y el fondo de muchos negocios. En concreto nos referimos a los sistemas y herramientas corporativas para funciones clave en la compañía (control, presupuestos, evaluación…); a sistemas para favorecer la comunicación corporativa (intranet, gestores documentales, herramientas colaborativas…); a las redes para incrementar las relaciones entre grupos y personas (herramientas colaborativas, redes sociales…); y, ahora más que nunca, al análisis y a la explotación de los datos, eso que se llama HR Analitics. La tecnología es hoy tan importante impacta de forma determinante en la cultura corporativa.

¿Cómo utilizar la tecnología para impulsar la RSC?

En nuestra opinión, para acelerar la implantación de RSC en la organización, es muy conveniente utilizar la tecnología en tres grandes niveles.

• En la gestión interna. La trasparencia y el reporte no financiero son la columna vertebral de la RSC. Por tanto, todo lo que sea incluir indicadores no financieros en los cuadros de mando corporativos, será un avance gigantesco. Como cada compañía cuenta con sus propios sistemas corporativos de reporte, la clave será, o bien incluir un set de indicadores básicos de RSC en los sistemas ya existentes, o bien agregar un módulo ad hoc que sea compatible con los sistemas existentes. Entre las soluciones más usadas destaca el módulo de Sostenibilidad de SAP, posiblemente el sistema más extendido, y, sobre todo, el sistema de reporte XBRL (Extensible Business Reporting Language ) un iniciativa lanzada en 1998 con el objetivo de estandarizar el formato con el que la información financiera se distribuye entre los diferentes proveedores, consumidores y, en su caso, a los organismos reguladores (en el caso español, la CNMV). En nuestra opinión, que las áreas de RSC monten un sistema propio, al margen del cuadro de mando corporativo o con sistemas incompatibles, en un error mayúsculo.

• En la gestión con los usuarios finales. Desde que los smartphones se han popularizado y la cultura del always on (siempre conectado) se ha impuesto como modo de vida, para la RSC es crítico estar presente en las Apps o en las plataformas en las que los usuarios, o bien quieren conocer y valorar cómo de responsable es el producto que adquieren, o bien quieren criticar alguno comportamiento de la compañía que lo produce. Entre estas soluciones, nos gustaría destacar algunas como GoodGuide, una startup que invita al usuario a encontrar el nivel de seguridad, salud, ecología o ética de más de 250.000 productos basado en ratings científicos; como dato, conviene conocer que esta startup ha conseguido $15 millones de dólares en tres rondas de inversión y fue adquirida por Underwriters Laboratories (UL) en 2012. Otro ejemplo interesante es la startup Provenance, que tiene como misión es hacer más trasparente la cadena de suministro de un producto, desde sus materias primas hasta la fabricación final; esta compañía hoy está siendo incubada por la acelaradora Wayra_Unltd en Londres.

• En la relación con el diálogo con los grupos de interés, lo que se ha dado en llamar stakeholders engagement, la explosión de las redes sociales ha demostrado lo importante que es escuchar y establecer conversaciones con todos los que se relacionan con la compañía. Lo que antes se podía gestionar con no más de 150 personas (periodistas, líderes de opinión, etc) con las que, además, se mantenía una relación estructurada y formalizada, hoy se ha convertido en una relación muy compleja, donde las conversaciones ya no son top – down, sino que cualquier organización se convierte en objeto de conversaciones en la blogosfera… para bien y para mal. No hay más que ver que el caso de Volkswagen, donde en muy pocas horas, el escándalo de los motores diésel se convirtió en Trending Topic mundial, con lo que ello ha supuesto para la reputación de la empresa, como se puede comprobar en un simple análisis de datos.  Por ello, casi todas las empresas grandes han incluido contenidos de RSC y Sostenibilidad en sus páginas web, o han creado blogs especializados, o han abierto cuentas de Twitter, Facebook o LinkedIn, porque de esta forma no solo garantizan escuchar ex ante lo que se dice de ellos, sino también porque crean una primera línea de defensa que poder utilizar en caso de posibles crisis. Por último, no podemos dejar de mencionar la plataforma Change.org, que se define a sí misma como la mayor plataforma de peticiones del mundo, cuya misión es empoderar a las personas para generar los cambios que quieren ver.

Comentarios de cierre. A lo largo de este post hemos ido ofreciendo claves para introducir la RSC en las palancas que constituyen el comportamiento de una organización y, en consecuencia en su cultura. Saber incorporar la RSC en la estructura formal, en la informal, en algunos perfiles organizativos y en la tecnología ayudará, sin duda, a hacer vivir esta función. Solo un último apunte: lo difícil no es saber qué hacer en torno a estas cuatro palancas; lo difícil es tomar la decisión de por dónde empezar y, sobre todo, cómo medir el impacto que tendrá en las áreas que necesitan cambiar su forma de trabajar. La lógica nos dice que lo razonable sería empezar por la estructura formal; pero la práctica quizá nos diga que, montando un sistema de información preciso es el primer paso para conseguir todo lo demás. Decidir qué hacer, cuando hacerlo y, sobre todo, cómo hacerlo… esa será la gran diferencia entre un gestor y otro, entre una empresa y otra y a ello dedicaremos el cuarto artículo de esta serie 

Escrito por Antonio Vives y Alberto Andreu