¿Cómo deberán rediseñarse las organizaciones para dar respuesta a las nuevas necesidades de sus personas? A este interrogante busca dar respuesta el último informe de la Fundación máshumano, titulado “Nueva cultura y liderazgo para un entorno complejo. Claves para rediseñar las organizaciones del futuro”. La publicación ofrece un análisis profundo de cómo afrontar los grandes desafíos de la “4ª Revolución Industrial”. Este estudio es el resultado de las reflexiones recogidas a través de un proceso de think tank con 5 mesas de trabajo, organizado por la Fundación con el apoyo de la Red de empresas máshumano y se enmarca en el movimiento stayhuman, que surgió en un contexto de pandemia y que hoy sigue promoviendo la permanencia de un liderazgo humanista.
Los valores que debe tener el líder del siglo XXI

El mundo está cambiando vertiginosamente, y, con él, también las empresas. En el contexto actual, marcado por la transformación hacia un futuro lleno de incógnitas, el informe “Nueva cultura y liderazgo para un entorno complejo. Claves para rediseñar las organizaciones del futuro”, elaborado por la Fundación máshumano, junto con Picnic, LLYC, DDB y Sagardoy Business & Law School, y en el que ha colaborado Almudena Díez, directora de Diario Responsable, pretende aportar cierta luz a las empresas en cuestiones estratégicas relacionadas con el contexto actual, el replanteamiento de su propósito y cultura empresarial, y sobre cuáles serán los nuevos modelos de liderazgo necesarios para atraer y fidelizar al mejor talento, en un momento donde hay una creciente escasez de talento y un aumento de la rotación, y las personas demandan mayor flexibilidad, confianza y autonomía.

Sin dudas, no existe una única respuesta a estos interrogantes, aún así, el análisis presenta algunas claves sobre cuáles son los atributos que deberá tener el nuevo líder; cómo las empresas tendrán que reformular su propósito para alinearlo con los objetivos y valores de las personas, así como diseñar una nueva propuesta de valor diferenciadora, segmentada y personalizada. Por otra parte, el informe también incluye reflexiones acerca de la necesidad de gestionar equipos en entornos híbridos y deslocalizados, y de explorar nuevas formas de trabajar y de relacionarse cambiando la cultura para que el compromiso, la colaboración y el orgullo de pertenencia no se resientan. Por último, también refleja la importancia de integrar la tecnología, potenciando a la vez el despliegue de las habilidades más genuinamente humanas, como el pensamiento crítico o creativo.

Los expertos a cargo del estudio plantean que el surgimiento de un nuevo tipo de liderazgo en las empresas e instituciones de producción, un modelo humanizado y sensible a las demandas de sus profesionales, es quizás la más tangible de las cuestiones que ha dejado planteadas la pandemia. La irrupción de nuevas formas de trabajo, y en concreto de fórmulas flexibles como manera de atajar la expansión del virus, un fenómeno que ha contribuido a reducir la contaminación, el tiempo de desplazamiento y a aminorar los gastos empresariales en alquileres y mantenimiento de oficinas, ha obligado a pensar en escenarios nuevos y fórmulas más flexibles en el mundo de organizar la actividad laboral, explican los especialistas de Fundación máshumano.

En este sentido, el documento deja en claro que la idea de desarrollar y promover un reformulado “contrato psicológico” entre empleador y empleado, de un intercambio honesto entre el talento que ofrecen los profesionales y las propuestas de valor que hacen las organizaciones, es la clave para comprender cómo ha de ser el nuevo prototipo de líder #stayhuman y de los retos que debe asumir para combinar beneficios económicos con beneficios humanos y planetarios.

¿Cómo deben ser los nuevos líderes?

En primer lugar, la publicación propone que, con respecto a los empleados de la organización, el nuevo liderazgo tiene una serie de retos tan fascinantes como prometedores, muchos de los cuales ya son realidad en algunas compañías:

  • Entender que el salario no lo es todo.
  • Ofrecer flexibilidad e individualización en la forma de trabajar, para que cada profesional pueda decantarse por la opción que mejor se ajuste a sus necesidades y deseos, sin riesgo a sentirse excluido por tomar una u otra decisión.
  • Adaptarse a las particularidades de cada área y posición y a las necesidades heterogéneas de las personas. La segmentación emerge con fuerza.
  • Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo.

En segundo lugar, en cuanto al modelo de negocio que gestiona, el nuevo liderazgo ha de desplegar todas sus habilidades para combinar la rentabilidad de su organización con la sostenibilidad del proyecto, en todos los sentidos:

  • Entender que las nuevas formas de trabajo flexibles representan una tendencia que marcará la diferencia en la atracción del mejor talento.
  • Entender que los modelos orientados solo a resultados, sin cuidar los valores y la calidad del proceso, pueden ser muy negativos.
  • Aceptar que los profesionales no quieren volver a modelos pre-pandémicos.
  • Asumir que el bienestar de las nuevas generaciones de empleados y clientes pasa por un compromiso público de la organización con la sostenibilidad humana y del planeta.

En tercer lugar, por lo que se refiere a una nueva cultura de gestión, esa figura del líder emergente debe:

  • Interiorizar la urgencia de contar con líderes que impulsen el cambio cultural, por lo que quienes no tengan esta capacidad innata deberán ser ágiles en adaptarse.
  • Apostar por avanzar hacia el escenario incierto de una mayor flexibilidad y nuevas formas de trabajo, superando la inercia de regresar a los modelos pre-pandémicos.
  • Asumir que el talento es el principal activo que van a ofrecerle las nuevas generaciones de hombres y mujeres, y que debe saber atraerlo, fidelizarlo y compensarlo.
  • Orientarse a culturas corporativas centradas en el bienestar de las personas.

Entre otras conclusiones, el informe afirma que las organizaciones basadas en control jerárquico desconfiado y con alta exigencia y presión sobre resultados pueden tener consecuencias desfavorables al impactar negativamente sobre las personas, donde se percibe una mayor demanda de flexibilidad, autonomía, desarrollo y contrato emocional. Por eso existen empresas, prioritariamente las que no dependen de estrategias centradas en el corto y más basadas en ser sostenibles en el largo plazo, que sí demuestran una mayor preocupación por las personas. Para ello, impulsan culturas corporativas más centradas en el bienestar de las personas, poniendo especial foco en el liderazgo y en los equipos y promoviendo la autonomía, confianza, responsabilidad y empoderamiento de las personas, la colaboración y la agilidad.

Por último, la investigación sostiene que la 4ª Revolución industrial en la que ya estamos inmersos, sin duda requerirá de nuevos comportamientos y de una nueva forma de liderar, que casualmente, y “por accidente”, coincide en muchos aspectos con la cultura y comportamientos derivados de las nuevas formas de trabajar desarrolladas durante la pandemia y que han provocado una profunda transformación. Tanto la 4ª Revolución Industrial como los nuevos modelos de trabajo flexible y en remoto, confluyen en un liderazgo con unas capacidades y habilidades diferentes, para dar respuestas a las necesidades de un mundo que ha cambiado.

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