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Con el avance de las vacunas y el lento retorno a las actividades presenciales, las compañías comienzan a prepararse para el regreso de sus trabajadores a las oficinas. Pero ¿Cómo hacerlo? Un grupo de expertos de la consultora McKinsey desarrolló una investigación, cuyas conclusiones fueron plasmadas en un informe que propone algunas claves para pensar nuevos modelos corporativos.
Las empresas del futuro deberán basarse en modelos híbridos y flexibles

La pandemia no ha terminado, sin embargo, en muchos países del mundo la vida cotidiana está siendo –bastante- parecida a lo que era antes de la llegada del coronavirus. En este contexto, el retorno a la presencialidad de muchos trabajadores a las oficinas es una gran incógnita. Un grupo de expertos de la consultora McKinsey realizó una investigación en la cual analizan las modificaciones en el entorno laboral y cómo deberán preparase las empresas para lograr el éxito en un nuevo escenario post- pandémico.

La principal conclusión que presenta el informe es que mientras los empleadores están preparados para volver a tener una asistencia presencial significativa en la oficina, los empleados no. La desconexión es más profunda de lo que la mayoría de los empleadores creen. Es por esto, que la vuelta al lugar de trabajo es un momento oportuno para crear un nuevo modelo operativo más eficaz que funcione para las empresas y las personas que navegan por un mundo cada vez más incierto. Sin embargo, hay un gran pero: los empleadores deben enfrentarse a la creciente desconexión entre su visión del futuro y la de sus empleados.

Más de tres cuartas partes de los directivos encuestados recientemente por McKinsey informaron que esperaban que el típico empleado "básico" volviera a la oficina tres o más días a la semana. Aunque son conscientes de que el gran experimento del trabajo desde casa (home office) fue sorprendentemente eficaz, también creen que perjudicó a la cultura organizacional y la pertenencia a la misma. Están deseosos de que los empleados vuelvan a la oficina y de una nueva normalidad que sea algo más flexible pero no dramáticamente diferente de la que dejamos atrás. El problema radica, según los expertos de la consultora, en el marcado contraste que existe entre empleados y empleadores:  casi tres cuartas partes de unos 5,000 empleados consultados por McKinsey en todo el mundo les gustaría trabajar desde casa dos o más días a la semana, y más de la mitad quieren al menos tres días de trabajo a distancia.

Cuando los empleadores mantienen conversaciones con grupos reducidos para comprender con más detalle los resultados de estas encuestas, descubren que ellos no saben realmente lo que quieren los empleados. Esto no es sorprendente. Los trabajadores han pasado por muchas cosas en el último año. Muchos experimentaron una incertidumbre y una ansiedad sin precedentes. Vieron disminuir la esperanza de vida en sus comunidades. Han afrontado situaciones personales difíciles, desde la pérdida de personas

El informe explica que, muchos empleadores, deseosos de establecer rápidamente una cierta sensación de normalidad, se enfocan en responder a simples preguntas logísticas que les den una sensación de control. Estas preguntas suelen centrarse en el número de días que los empleados estarán en la oficina, en las herramientas de colaboración que utilizarán y en las políticas sobre niveles salariales y normas de comportamiento en las reuniones. La clave, afirma el documento está en poder generar modelos híbridos y realmente flexibles.

Los investigadores proponen algunas claves de acción para los líderes empresariales. En primer lugar, explican que, en vez de dirigir un regreso entusiasta a la oficina, los líderes harían bien en escuchar más profundamente y en conocer dónde están hoy sus trabajadores. Será importante que los líderes reconozcan, por ejemplo, que no tienen todas las respuestas: mientras sus empresas hacen la transición a modelos de trabajo híbridos, seguirán intentando descubrir cuál será el modelo de trabajo correcto a largo plazo. También será importante que los líderes den señales de que esperan hacer que sus empleados sean socios en el diseño del futuro de la forma de trabajo de sus empresas.

La incertidumbre es el gran clima de esta época. Si de algo podemos estar seguros es que lo incierto llegó para quedarse. La pandemia desarmó prácticamente todas las estructuras y nuestra posibilidad de planificación y organización a largo plazo. Esto las empresas deben tenerlo muy presentes y poder desarrollar propuestas que se adapten a contextos cambiantes e inesperados.  Algunas organizaciones están empezando a salir de un gran experimento de trabajo a distancia. Han aprendido muchas cosas, entre ellas, cómo ser más productivos en un modelo operativo improvisado por las prisas para hacer frente a los constantes retos y a la incertidumbre de la crisis de la COVID-19. Los empleadores no pudieron frenar la tragedia humana de la pandemia, por supuesto. Pero muchos trabajaron para encontrar formas ingeniosas de mantener la productividad de sus empresas, al mismo tiempo que cuidaban de sus trabajadores.

El documento explica que las lecciones aprendidas durante la pandemia tienen sus límites al ayudar a los líderes a abordar el próximo gran experimento: el trabajo híbrido. Un modelo híbrido es más complicado que uno totalmente a distancia. A escala, su uso será un acontecimiento sin precedentes en el que se pondrán a prueba todo tipo de normas que han sido prácticas aceptadas durante décadas. Los directivos están muy lejos de saber cómo funcionará.

En este sentido, el estudio sostiene que la pregunta de cuántos días de oficina a la semana son los mejores es la más obvia de responder, pero no es la única, y puede que ni siquiera sea la correcta de responder primero. Es probable que haya un montón de preguntas que abordar antes: ¿Qué trabajo se hace mejor en persona que virtualmente, y viceversa? ¿Cómo funcionarán mejor las reuniones? ¿Cómo se puede equilibrar la influencia y la experiencia entre los que trabajan in situ y los que no? ¿Cómo se puede evitar un sistema de dos niveles que valora y recompensa más a las personas que trabajan en la oficina que a las que trabajan más desde casa? ¿Deben los equipos reunirse físicamente en un mismo lugar mientras abordan un proyecto y, en caso afirmativo, con qué frecuencia? ¿Puede la comunicación de los líderes hacia los trabajadores fuera de la oficina ser tan eficaz como lo es para los trabajadores en la oficina?

Los que ya no trabajan a distancia deben aceptar que vuelven a la oficina sin respuestas claras y sólidas a estas preguntas. Al final lo conseguiremos. Pero las políticas, las prácticas, las normas de trabajo, las tecnologías de colaboración y demás tendrán que cambiar y evolucionar a medida que probemos y aprendamos. Tras salir de la pandemia, estaremos apenas al principio de un nuevo y difícil viaje a donde la capacidad de adaptación será clave.

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