A medida que los peligros del cambio climático se hacen más evidentes y urgentes, los inversores, los clientes y los reguladores han aumentado sus expectativas respecto a las empresas, exigiéndoles que fijen objetivos de reducción de las emisiones netas de gases de efecto invernadero (GEI) a cero y que ofrezcan planes claros para alcanzarlos. El impulso hacia la reducción neta es innegable y los caminos para lograrlo son variados. Pero, ¿qué actitudes puede tomar una compañía ante este nuevo escenario? Un grupo de expertos de la Agencia McKinsey elaboraron un informe en el cual analizan cuatro aspectos fundamentales para llevar a cabo una estrategia ofensiva y proactiva ante la inminente transición energética.
Hasta hace poco, muchas empresas sólo respondían a la transición energética publicando planes de cero emisiones netas que demostraban que seguían el ritmo de las crecientes expectativas de las partes interesadas y los requisitos normativos. Esto es jugar a la defensiva: intentar demostrar que una empresa sobrevivirá, tal vez generando menos flujo de caja libre, pero evitando los riesgos mortales de los activos varados y un valor terminal nulo.
Por el contrario, otra actitud posible es jugar a la ofensiva. Esto significa demostrar que el modelo de negocio de una empresa está construido para obtener mejores resultados durante la transición a cero, con un flujo que crece en relación con las expectativas. Pero como el camino de la transición en el mundo es poco claro y difícil de predecir, las empresas tendrán que desarrollar una estrategia en la incertidumbre y de esto dependerá su éxito. No hay una fórmula única que funcione para todas las empresas, ni siquiera para todas las empresas de un determinado sector. En el sector del petróleo y el gas, por ejemplo, algunas empresas están optando por deshacerse de los negocios de hidrocarburos. Otras se mantienen en estos mercados buscando recursos con baja intensidad de emisiones y bajos precios de equilibrio.
Esta dinámica significa que las empresas deben tomar medidas más audaces. Durante años, muchas grandes empresas han respondido a la perspectiva de una transición neta a cero jugando a la defensiva, protegiendo sus flujos de caja con programas de sostenibilidad que cumplen con los mandatos normativos y las expectativas básicas de los accionistas y las partes interesadas no financieras. Pero si las empresas quieren estar realmente a la vanguardia de las transformaciones deben hacer más que eso. Los investigadores de Mckinsey sostiene que los ejecutivos preocupados por el crecimiento deberían ver estos cambios de valor impulsados por la sostenibilidad como una llamada a la ofensiva. En este sentido, proponen cuatro enfoques que definen las estrategias de las empresas que ya están aprovechando la oportunidad de crecimiento neto cero.
Los estudios de McKinsey sobre estrategia empresarial contienen dos importantes lecciones para los ejecutivos que se plantean cómo crear valor durante la transición a cero. La primera es que la elección del sector en el que compite una empresa representa aproximadamente la mitad de su cuota de beneficio económico disponible. La segunda es que las empresas con éxito reasignan regularmente el capital, retirando recursos de las empresas en cuanto detectan una ralentización de su crecimiento y destinando esos recursos a negocios con mejores perspectivas. Teniendo en cuenta estas lecciones, los ejecutivos querrán evaluar cuidadosamente el potencial de crecimiento de sus sectores actuales y reorientar las carteras de negocios hacia segmentos más sostenibles.
Muchos de los cambios en la cartera de productos exigen importantes desembolsos de capital. Las empresas pueden mitigar algunos riesgos del mercado formando consorcios en los que compradores, vendedores, financieros y otros participantes de la cadena de valor puedan colaborar en la innovación o llegar a acuerdos de compra que estabilicen la demanda frente a la incertidumbre normativa.
Están surgiendo empresas verdes innovadoras en casi todos los sectores, desde el transporte hasta la nutrición. Sin embargo, los operadores tradicionales suelen tener dificultades para crear empresas ecológicas de éxito. A veces, los retos prácticos les frenan, como la dificultad de incubar nuevas empresas ágiles dentro de estructuras corporativas más grandes. En otros casos, el obstáculo es la falta de ambición, la falta de voluntad de crear un nuevo negocio que pueda superar o perturbar al anterior. El informe publicado por Mcinsey sostiene que, en lugar de rendirse ante estos retos, las empresas establecidas deberían reconocer que pueden dotar a las empresas internas de ventajas significativas sobre las start-ups independientes. Las empresas tradicionales pueden utilizar su balance para proporcionar capital a las empresas verdes. También pueden compartir activos reales e intelectuales, reduciendo los costes de puesta en marcha de una nueva empresa.
Las empresas pueden cobrar precios superiores por productos como el plástico reciclado, que tienen una gran demanda porque los clientes prefieren sus atributos de sostenibilidad. Algunas empresas que venden productos con fuertes atributos de sostenibilidad -ya sean materiales con menos emisiones de carbono o artículos necesarios para la resiliencia y la adaptación al clima- han visto crecer sus ventas un 50% más rápido, o más, que los competidores que venden ofertas convencionales. Para aprovechar estas oportunidades e identificar otras que puedan surgir, las empresas deben desarrollar una perspectiva de los mercados de productos sostenibles. Hay dos consideraciones especialmente importantes a la hora de calibrar la disposición de un cliente a pagar primas ecológicas: sus compromisos para reducir las emisiones de la cadena de suministro y sus posibles obligaciones en materia de impuestos sobre el carbono.
Para cobrar las primas verdes, las empresas también deben ayudar a los clientes a entender los atributos verdes de sus productos y el valor que les confieren estos atributos. Los clientes suelen tener dificultades para distinguir entre los productos sostenibles y los que se han convertido en verdes, por lo que las empresas deben explicar los atributos de sostenibilidad de sus productos en términos claros y precisos. También se preocupan de enseñar a los equipos de marketing y ventas a comunicar la información técnica de forma que los clientes puedan entenderla.
Una marca inteligente puede ayudar a las empresas a llegar a los clientes preocupados por la sostenibilidad. Las nuevas empresas pueden tener más facilidad para lograr una posición creíble de distinción.
La última acción ofensiva clave que proponen los investigadores es la transformación en las operaciones y cadenas de suministro. Al respecto, advierten que las empresas que descarbonizan sus operaciones también pueden crear valor de otras maneras. Cuando utilizan la disciplina de la sostenibilidad para hacer que sus operaciones sean más eficientes -tanto en términos medioambientales como financieros- pueden conseguir un ahorro de costes que les permita bajar los precios y ganar cuota de mercado, aumentar los beneficios o generar fondos para otros proyectos de sostenibilidad.
Finalmente, el informe concluye que a muchas empresas les resultará imposible descarbonizarse por completo -es decir, alcanzar el cero neto- sin futuros avances tecnológicos o transformaciones integrales de sus productos y operaciones. Es de esperar: la transición a cero es, al fin y al cabo, una transición, un proceso que se espera que se desarrolle a lo largo de casi 30 años. Sin embargo, afirman que esta realidad no debería desanimar a las empresas a la hora de iniciar cambios viables hoy, ya que las ventajas de ser el primero en llegar son demasiado grandes como para dejarlas pasar.
