Sobran los argumentos para afirmar que la sostenibilidad es, sin lugar a dudas, cada vez más importante para las compañías. La pandemia ha evidenciado aún más que incorporar criterios basados en el medioambiente, el buen gobierno y la sociedad (ESG por sus siglas en inglés) es vital para alcanzar el desarrollo sostenible. El punto ahora es saber cómo hacerlo. ¿Por dónde empezar? ¿Cómo liderar la transición hacia la sostenibilidad en la empresa? Entonces, ¿cómo pueden los ejecutivos crear organizaciones de sostenibilidad que estén bien situadas y capacitadas para ayudar a sus empresas a satisfacer las crecientes expectativas de las partes interesadas, gestionar los riesgos relacionados con la sostenibilidad y aprovechar las oportunidades de negocio?
Estrategias para (re)diseñar una empresa sostenible

Con el objetivo de dar respuesta a estos interrogantes, la consultora McKinsey ha publicado recientemente un informe en el cual desarrolla cuatro maneras a través de las cuales los líderes pueden guiar el rediseño organizativo de su trabajo. A medida en que la sostenibilidad se convierte en un imperativo estratégico y operativo, los ejecutivos deben liderar la creación de una organización de sostenibilidad adecuada para sus empresas. Cada vez más empresas, y sus inversores, reconocen que esta es una prioridad estratégica que implica importantes riesgos y oportunidades de negocio.

El problema radica en que pocas empresas tienen estructuras organizativas en las cuales la sostenibilidad sea una estrategia transversal a su negocio. En cambio, las actividades vinculadas a esta área generalmente se han centrado en las relaciones con los inversores, las relaciones públicas y la responsabilidad social corporativa. El informe realizado por un equipo de expertos de la consultora sostiene que, para acertar con los programas de desarrollo sostenible, las empresas tienen que tomar decisiones realmente contundentes. Al respecto, el documento sugiere cuatro aspectos centrales a tener en cuenta:

1. Enfocar la estrategia de sostenibilidad en un ámbito definido

El informe explica que la sostenibilidad se utiliza a menudo como un término global que abarca un gran número de temas. Pero, para cualquier empresa, pocos temas tendrán la misma importancia. Al respecto, advierten que las compañías que abordan las cuestiones de sostenibilidad con mayor eficacia son aquellas que lo hacen centrándose en un tema concreto y bien definido (por ejemplo, el hidrógeno verde o su subtema, la descarbonización operativa).

Para hacerlo bien, argumentan los expertos, las entidades deben definir la lista de temas de sostenibilidad que son importantes para la organización, ya sea porque son claves para el negocio o porque son las áreas en las que la empresa está posicionada de forma única para marcar la diferencia. Una forma de hacerlo es mediante evaluaciones de materialidad permanentes, que tienen en cuenta el impacto potencial y la probabilidad de una serie de cuestiones que podrían afectar a la empresa. Sobre la base de su evaluación de materialidad, una empresa puede elaborar una breve lista de temas prioritarios para su organización.Una vez definido el tema, la investigación evidencia que un diseño modular proporciona a las empresas la agilidad necesaria para abordar los temas emergentes de forma más ágil.

2. Crear un equipo de líderes en sostenibilidad e innovación

Según la experiencia de McKinsey, es importante que las empresas tengan un equipo central  que coordine su trabajo en estos temas. Equipo que no tiene que ser necesariamente grande, más bien al contrario.  El informe afirma que lo que hace que el equipo central sea especialmente eficaz es tener la autoridad para tomar decisiones y ejecutar el cambio, especialmente en lo que respecta a los temas prioritarios que afectan a múltiples funciones o que tienen un impacto material en la organización en general.

Esta autoridad tiene varias dimensiones. En primer lugar, el grupo central también debe involucrar al consejo de administración en temas críticos de sostenibilidad, ya que el consejo tiene el derecho de decisión final sobre estos temas y la dirección estratégica de la empresa. El equipo central también debe estar facultado para responsabilizar a los demás, lo que puede hacer estableciendo objetivos centralizados. A continuación, los distintos centros o negocios proponen iniciativas, plazos y planes específicos para alcanzar esos objetivos, y el equipo central hace un seguimiento de sus progresos, al tiempo que mantiene una visión corporativa de los resultados de la empresa en el tema.

3. Desarrollar una estructura organizativa eficaz

La estructura de los informes suele ser el primer tema que viene a la mente cuando las empresas se plantean el rediseño de la organización, por lo que la primera pregunta que se hace a menudo es: "¿Qué estructura organizativa es la ideal para captar todo el potencial de la sostenibilidad?" Ante esto, el informe expone que no hay una única respuesta "correcta" para el diseño de una organización de sostenibilidad ni un enfoque único, más allá del principio general de que la estructura debe estar bien integrada -y ser compatible- con el resto de la configuración de la empresa. Lo importante es que tenga los recursos suficientes para ejecutar programas que sean transversales a la organización, así como contar con perfiles sólidos, capaces y versátiles que estén preparados para enfrentar situaciones diversas.

4. Dar prioridad al diseño de procesos y gobernanza que tengan en cuenta la complejidad y la naturaleza dinámica de la sostenibilidad

Cuando se trata de temas vinculados a los aspectos ESG, el informe sostiene que estos implican reorganizaciones más complicadas y multifacéticas que las de una función típica y las prioridades pueden cambiar mucho más rápidamente que en otras áreas de la empresa. Los expertos afirman que han descubierto que es fundamental pensar en rediseñar los procesos y la gobernanza relacionados con la sostenibilidad desde el principio. Varios principios rectores pueden ayudar en este tipo de esfuerzos. Por un lado, los procesos de las empresas para tomar decisiones relacionadas con estos temas deben ser sólidos y definir claramente cuándo una cuestión o decisión debe pasar de la unidad de negocio al equipo central de sostenibilidad. Los procesos de toma de decisiones también deben incluir debates frecuentes entre las partes interesadas y ciclos de decisión rápidos para poder identificar y resolver rápidamente los temas interfuncionales o de alto nivel.

Otro principio de los procesos y la gobernanza eficaces de la sostenibilidad que desarrolla el documento de McKinsey, se refiere a la asignación de capital. Las inversiones en sostenibilidad suelen tener perfiles de riesgo-rendimiento diferentes y una mayor incertidumbre que otros tipos de inversión más tradicionales.  Por último, es valioso que las empresas desarrollen métricas de rendimiento específicas para la sostenibilidad. Aunque los parámetros específicos variarán en función del tema, los mismos principios de la buena gestión del rendimiento de otras actividades empresariales se aplican también: fijar objetivos medibles (tanto financieros como no financieros), establecer incentivos (como la vinculación de la remuneración al rendimiento de la sostenibilidad) y poner en marcha revisiones periódicas del rendimiento.

Siguiendo estos puntos, ya no hay excusas para dar el primer paso en el camino hacia ser una empresa responsable y sostenible. Ya no se trata de una cuestión de cumplimiento, sino de estrategia para el éxito. No existen recetas mágicas ni hay una estructura correcta que se aplique a todas las empresas; cada una necesitará una estructura propia y probablemente tendrá que ajustarla a medida que cambien las condiciones y los requisitos del negocio.  Lo que sí existe es la certeza de que las empresas que logren re estructurarse hacia la sostenibilidad tendrán mejores resultados en el corto y largo plazo.

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