¡Volvemos! pero… ¿Cómo volvemos?

El cuidado de la salud emocional en nuestras organizaciones

De que estamos viviendo una gran crisis – social, sanitaria y económica – no hay ninguna duda. Pero poco se habla (aunque mucho se piensa) de la crisis emocional que soportamos.

Porque los efectos en la salud emocional que ha provocado la pandemia -y algunas prácticas extendidas en consecuencia, como el teletrabajo- han cobrado mayor protagonismo en el último año en todos los ámbitos y, más concretamente, en el empresarial. Así lo demuestran estudios como el realizado por la OIT (Organización Internacional del Trabajo) en 2020, que señala que el 60 % de los empleados sufren depresión o ansiedad[1]. 60%, sí.

Pero seguimos, porque el informe “Abordar el impacto en la salud mental de la crisis del Covid-19: una respuesta integrada de toda la sociedad” elaborado por la  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), apunta que han aumentado los factores de riesgo asociados con la mala salud mental (inseguridad financiera, desempleo, miedo), "mientras que los factores de protección (conexión social, participación laboral y educativa, acceso al ejercicio físico, rutina diaria, acceso a los servicios de salud) disminuyeron dramáticamente". "Esto ha llevado a un empeoramiento significativo y sin precedentes", asegura, sobre todo por motivos económicos y laborales[2]

De hecho, recientemente, en las jornadas Mutare’21 “Cultura contra la emergencia emocional”[3] organizadas por la Fundació Carulla, Guillem d’Efak (director de Comunicación y RSC y coordinador de la Estrategia de Artes en Salud del Institut Català de la Salut) nos recordó que el 100% de las personas tendremos un episodio de malestar emocional en los tiempos que vivimos y que la principal causa de muerte no natural en personas de entre 15 y 29 años en Catalunya es el suicidio.

Luchar contra el estrés, la ansiedad y la depresión se convierte así – o debería convertirse - en una prioridad para las empresas[4].  Algunas como Nike, por ejemplo, han empezado a poner foco y han anunciado que cerrarán las oficinas durante una semana para brindar a los empleados un descanso de salud mental[5].

A la situación global se suman, además, los factores de riesgo asociados al teletrabajo, en el que las principales preocupaciones giran en torno al aislamiento social, los límites difusos entre la vida laboral y doméstica, el uso intensivo de las tecnologías de la información y el miedo a volver al trabajo presencial y, con ello, exponerse al virus y a las rutinas anteriores a la pandemia[6].

Y, así, llega septiembre.

El momento en el que muchas empresas se plantean dar un paso adelante en cuanto a la vuelta a la oficina, pero tampoco parece existir una fórmula mágica que asegure el éxito, ya que dicha vuelta enfrenta a ‘presentistas’ y ‘hogareños’[7]. Porque, aunque hay disparidad de cifras, parece que las encuestas muestran que un buen porcentaje de españoles quiere teletrabajar, ya sea más o menos días. Y pese a que el salario sigue siendo un factor clave, la conciliación entre la vida laboral y la personal gana terreno. Según un estudio realizado por Microsoft[8] a través de encuestas realizadas a 30.000 trabajadores de 31 países y un análisis de la actividad realizada en Microsoft 365 y LinkedIn, la clave para mantener y atraer el talento en un mercado donde las personas trabajadoras ganan poder es ofrecer flexibilidad, aunque bien organizada. Más de un 70% de los ellas quieren que las medidas de flexibilidad laboral continúen más allá de la pandemia, mientras que un 65% asegura que querría tener más reuniones en persona.

“Con tantos cambios que trastornan a la gente durante el pasado año, los empleados están reevaluando prioridades, el lugar donde viven y sus vidas enteras”, dicen desde Microsoft y señalan cinco estrategias para mantener retener el talento: crear un plan de trabajo flexible que junte tecnología y espacio físico, invertir en espacio y tecnología para que los dos planos trabajen de forma conjunta, combatir el agotamiento de la plantilla, recuperar el tejido social de la empresa y repensar la experiencia de las personas trabajadoras.

Repensar, al fin, nuestra forma de convivir en la comunidad que conformamos las personas que hacemos realidad cada empresa. Sin embargo, todo y que parece claro que se imponen nuevas necesidades que requieren nuevas respuestas y fórmulas empresariales, según un estudio de McKinsey, el 68% de las empresas no tienen aún un plan detallado y comunicado sobre la vuelta a las oficinas[9].

Una de las principales conclusiones de este estudio[10] es que, mientras las empleadoras están preparadas para volver a tener una asistencia presencial significativa en la oficina, las personas trabajadoras no. La desconexión es más profunda de lo que la mayoría de las organizaciones creen. Es por esto que la vuelta al lugar de trabajo es un momento oportuno para crear un nuevo modelo operativo más eficaz que funcione para las empresas y las personas en un mundo cada vez más incierto. Sin embargo, hay un gran pero: las empresas deben enfrentarse a la creciente desconexión entre su visión del futuro y la de sus personas.

En esta nueva realidad, algunos expertos vaticinan más ascensos para quienes acudan a la empresa y recortes de sueldo para quienes se muden a lugares más baratos. Pocas voces han sido más tajantes que la de James Gorman, consejero delegado de Morgan Stanley, a la hora de sellar la defunción de la barra libre de teletrabajo: “Si puedes ir a un restaurante en Nueva York, puedes venir a la oficina, y te queremos en la oficina”. El jefe de uno de los mayores bancos de inversión de Wall Street ha dado a sus empleados hasta el 6 de septiembre, Día del Trabajo en EEUU, para encontrar voluntariamente el camino de vuelta a su escritorio. De lo contrario, promete tener con ellos “otro tipo de conversación”.

Seguramente no es el tipo de postura que consigue generar, recuperar o reforzar el vínculo de las personas con la empresa y hoy en día, cuando todas nos sentimos vulnerables y reordenamos nuestras prioridades, tampoco parece la mejor manera de retener talento. Las empresas del futuro, si quieren sobrevivir y ser buenos lugares para convivir, deberán basarse en modelos híbridos y flexibles[11] que pongan en el centro a las personas. De verdad. Para ello, ejercer nuestras responsabilidades como organizaciones – en todas las relaciones y dimensiones – será clave:

Re-reconocernos y cuidarnos

Mirarnos a nosotras mismas y a las demás, reconocer lo que nos ha pasado y cómo nos afecta en la convivencia, aceptar esta nueva realidad y aceptarnos en ella. Y cuidarnos, sobre todo cuidarnos: unos a otros, otras a unas y unos a unos.

"Este minúsculo coronavirus nos ha demostrado de manera dolorosa que la humanidad es un organismo vivo, y que la existencia humana solo es posible en relación con otros seres vivos. La noción de relación debe entenderse como máxima, como capacidad de amar".

Arvo Pärt

Escucharnos y dialogar para saber dónde estamos y hacia dónde queremos ir

El estudio de McKinsey citado antes apunta que “en vez de dirigir un regreso entusiasta a la oficina, los líderes harían bien en escuchar más profundamente y en conocer dónde están hoy sus trabajadores”.

Tras más de un año de trabajo remoto, desconexión física y emocional, deberemos analizar si seguimos alineados con un mismo propósito, si percibimos coherencia entre lo que decimos (en nuestras declaraciones, códigos…) y la actividad diaria, en qué medida los cambios provocados por la pandemia han venido para quedarse… Pararnos a pensar, a conocer, dónde estamos como organización y hacia dónde queremos avanzar.

“Será importante que los líderes reconozcan, por ejemplo, que no tienen todas las respuestas: mientras sus empresas hacen la transición hacia modelos de trabajo híbridos, seguirán intentando descubrir cuál será el modelo de trabajo correcto a largo plazo. También será importante que den señales de que esperan hacer que sus empleados sean socios en el diseño del futuro de la forma de trabajo de sus empresas”.

Se imponen, por lo tanto, procesos de diálogo, de deliberación colectiva y cocreación. Y superar el “mecanismo de defensa” psicológico de: “aquí no ha pasado nada”. Para ello, deberemos desarrollar las capacidades personales y organizativas necesarias.

Reinventarnos

Todos los procesos, todas las dimensiones, exigen una profunda revisión y reinvención en este nuevo escenario. Cuestiones como:

  • ¿Qué dinámicas necesitamos para asegurar que los equipos son equipos y que las personas cuentan con los espacios de deliberación, relación y cuidado necesarios?
  • ¿Qué tipo de tareas podemos hacer virtualmente y cuáles requieren de presencialidad?
  • ¿Debemos rediseñar también los espacios físicos ante esta nueva manera de trabajar?
  • ¿Cómo organizamos las reuniones – presenciales, virtuales y mixtas – para garantizar su óptimo funcionamiento?
  • ¿Qué valores y comportamientos queremos que definan la cultura de nuestra organización y cómo los promovemos?
  • ¿Cuáles son las competencias de liderazgo necesarias para avanzar hacia modelos de gestión más responsables y sostenibles?
  • ¿Cómo reorientamos nuestra comunicación para mantener canales de diálogo abiertos, sinceros y constantes con todos nuestros grupos de interés?
  • ¿Cómo estructuramos la manera de tomar decisiones?
  • ¿Qué indicadores debemos incorporar para ampliar la mirada y hacer el seguimiento de los aspectos emocionales?

Incorporar la mirada ética en la búsqueda de respuestas será la única forma de tejer o retejer las relaciones de confianza que necesitamos no solo para sanar como personas, organizaciones y sociedad, sino también, y sobre todo, para construir modelos de gestión [radicalmente] responsables y saludables que afiancen los cimientos que nos sostienen.

 

[1] https://www.eleconomista.es/empresas-finanzas/noticias/11254189/06/21/La-salud-mental-de-los-empleados-tras-la-pandemia-la-gran-olvidada.html

[2] https://www.redaccionmedica.com/secciones/psiquiatria/la-ansiedad-llega-al-21-6-en-espana-y-la-depresion-al-18-75-tras-el-covid-4591

[3] https://fundaciocarulla.cat/mutare/mutare21/reviu-mutare21/

[4] https://elpais.com/economia/2021-02-25/la-pandemia-silenciosa-la-salud-mental-de-los-trabajadores-empeora-a-gran-velocidad.html

[5] https://www-oregonlive-com.cdn.ampproject.org/c/s/www.oregonlive.com/business/2021/08/nike-closes-offices-for-a-week-to-give-employees-a-mental-health-break.html?outputType=amp

[6] https://prevencionar.com/2021/04/19/cuidar-de-la-salud-mental-de-los-trabajadores-durante-la-pandemia/

[7] https://elpais.com/economia/2021-07-18/la-vuelta-a-la-oficina-enfrenta-a-presentistas-y-hogarenos.html

[8] https://www.ejeprime.com/oficinas/tras-el-teletrabajo-la-desbandada-la-nueva-amenaza-de-las-oficinas.html

[9] https://www.infobae.com/tendencias/talento-y-liderazgo/2021/07/08/regreso-a-la-oficina-el-futuro-de-los-espacios-de-trabajo-ya-llego-y-se-presenta-en-5-modelos-que-se-estan-utilizando/

[10] https://diarioresponsable.com/noticias/31713-las-empresas-del-futuro-deberan-basarse-en-modelos-hibridos-y-flexibles

[11] https://diarioresponsable.com/noticias/31713-las-empresas-del-futuro-deberan-basarse-en-modelos-hibridos-y-flexibles

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