Y esto se consigue, como en tantas decisiones colectivas en la vida, en dos ámbitos. Primero, el personal: yo, como consejero, ¿de qué soy responsable? ¿Qué se espera de mí, en este empresa y este momento? Y segundo, en el ámbito colectivo: en las reuniones del Consejo, en las que vamos reflexionando sobre si deberíamos hacer esto o no hacerlo, si esta responsabilidad nos corresponde o no, si somos suficientemente proactivos o si reaccionamos “a toro pasado”…
El empresario entrevistado en el blog mencionado antes dedicó muchas palabras a cantar las excelencias de la diversidad, especialmente a la presencia de mujeres en el Consejo. Pero, como en tantas otras recomendaciones, nos podemos quedar en la forma, o llegar al fondo. Nos quedamos en la forma cuando decimos que la diversidad traerá variedad de puntos de vista, más denuncia, más confrontación y menos conformidad. Y esto puede ser verdad… o no. Como el mismo empresario dice en algún párrafo de la entrevista, “los consejeros deben tener las perspectivas de los accionistas, de los consumidores, de los proveedores“, deben desarrollar “una cultura de personas que retan, que discuten, que no se conforman”, que no quieren depender de los temas que trae el Director General y de las informaciones que este trae, debidamente filtradas; que “ayuden a romper el pensamiento grupal” que se forma en el Consejo cuando nos dejamos llevar por lo que siempre hacemos…
La clave de la diversidad no está en el sexo de los consejeros, en su edad, en el color de su piel, en su nacionalidad, en sus estudios, en su experiencia previa… sino en su actitud. Esas diversidades pueden hacernos esperar que, entre todos, conseguiremos aquella variedad de actitudes que necesita hoy el órgano de gobierno de las empresas (y de otras entidades, también en la política o en la administración pública). Pero determinar la composición del Consejo a golpe de porcentajes de “diversos” puede ser una trampa.
