Hace años me dijeron que los profesores en el IESE empezamos en áreas funcionales (la economía no es funcional, pero no es un área clave en la empresa) y acabamos explicando cómo dirigir, que es lo que realmente cuenta. Hoy quiero hablar de la misión y de la capacidad que el directivo de alto nivel debe tener para enunciar, desarrollar y vivir la misión de la empresa.
 La empresa necesita una misión

La misión ha de ser clara, pero no está fijada por los siglos de los siglos, porque las circunstancias cambian, dentro y fuera de la organización, de modo que hay que ir adaptándola continuamente y redefiniéndola de vez en cuando. ¿Cada cuántos años? Siempre que sea necesario. Y, si el CEO se cree la misión de su empresa, se dará cuenta de cuándo hace falta modificar algo. ¿Cómo habrá que cambiarla? Seguramente, escuchando a todos en la empresa.

La misión tiene un componente racional: hay que conocer bien el producto, el mercado, las personas, el entorno… Pero hay que dejar también lugar para la emoción y, claro, para la creatividad. La misión está, sobre todo, para marcar la dirección en la organización, pero hay que tener en cuenta que no todos la entienden, o la entienden de otra manera, de modo que hacen falta unas cuantas cosas.

Una: repetir. La misión debe estar continuamente en la boca y en las acciones del CEO y de los otros directivos, hasta llegar al personal, que debe conocerla y aplicarla. Pero repetir quiere decir repetir con consistencia, no ir cambiando los mensajes, aunque quizás sí las palabras.

Otra: personificarla. El CEO debe ser como la imagen de la misión,porque sea capaz de encarnar sus valores, sus potencialidades, lo que se quiere conseguir. Si la misión va de servicio a los clientes, el CEO no puede poner énfasis sobre todo en la productividad. Y si va a trabajar en equipo, el CEO no debe estar todo el día encerrado en su despacho.

Otra: hacerla operativa. La misión debe impregnar la estrategia, las políticas, las acciones, el día a día. Y el CEO debe estar siempre dispuesto a recalar en la misión, a propósito ahora de un producto, luego de un mercado, después de una rutina…

Y otra: la misión ha de servir de marco de referencia para las decisiones. Ante cada una, la pregunta que debe aflorar inmediatamente es: ¿esto cuadra con nuestra misión?

Hay otras características que son relevantes, pero me parece que con estas ya podemos empezar a pensar cómo desarrollamos la misión en nuestra organización, teniendo en cuenta que todas las organizaciones deben tener -tienen- una misión: las universidades y escuelas, los clubes deportivos, los partidos políticos, las administraciones públicas, las entidades sociales…

  

 

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