Storytelling sobre una empresa cuyo equipo directivo decidió remar hacia el infinito contra viento y marea, y su paralelismo con ciertas situaciones políticas
Tu empresa tiene mucho compromiso, ¿pero está enfocado?

Imagina una organización en la que el equipo directivo decide poner rumbo a los objetivos estratégicos que han consensuado con una pequeña parte de sus empleados, clientes y proveedores.  En todos sus grupos de interés hay grandes colectivos que no han opinado respecto a la propuesta o bien se han pronunciado en contra.   No obstante, el equipo directivo decide continuar el rumbo que se ha marcado y se lanza hacia adelante dedicando todo su tiempo y todos los recursos a la consecución de esos objetivos.

Lógicamente, las personas que no apoyaron el proyecto comienzan a sentirse incómodas:  no comprenden para qué sirve todo el interés, tiempo y dedicación que han puesto en el proyecto; interpretan que su parecer y sus aportaciones son menospreciadas cuando no ridiculizadas; se sienten en inferioridad de condiciones respecto al "otro grupo" que acompaña al equipo directivo; ven sus posibilidades de desarrollo amenazadas;  temen desencuentros al dar su opinión… y poco a poco se van desvinculando emocional y / o físicamente:  los empleados que pueden cambian de empresa o bajan su rendimiento trabajando únicamente lo justo para no ser sancionados;  los clientes comienzan a buscar otras alternativas en el mercado;  los proveedores se afanan por firmar acuerdos que les garanticen cierta actividad mientas buscan apresuradamente otras fuentes de ingresos… y todos estos movimientos simultáneos generan grandes dosis de ansiedad e incertidumbre en todas las personas implicadas, incluyendo obviamente al equipo directivo.

En estas condiciones es francamente difícil conseguir aquellos objetivos, y quizás tampoco otros definidos a posteriori, puesto que la organización está sumida en un caldo de sentimientos encontrados que entorpecen la capacidad de análisis,  la visión general de la situación y sus posibles salidas, y el ambiente se va enrareciendo paulatinamente hasta que la organización dedica su tiempo y sus recursos al juego del ajedrez: los unos contra los otros en diversas jugadas de ataque y defensa mientras todo lo demás queda en suspenso:  no se atiende debidamente a los clientes, no se garantiza la calidad del servicio o producto que sale al mercado, no se asegura la implicación de los empleados, no se escucha las demandas de los proveedores… lo importante es estar atentos a cuál será el próximo movimiento de las piezas en sus escaques.

La Economía del Comportamiento (“behavioral economics") nos ha explicado  que los comportamientos irracionales son los más frecuentes en las personas, y que la irracionalidad de las decisiones individuales nos lleva como sociedad a frecuentes y graves problemas.  A este respecto, Thaler ha contribuido a expandir y refinar el análisis económico al considerar tres rasgos que sistemáticamente influyen en las decisiones económicas: la racionalidad limitada, la percepción de justicia y la falta de autocontrol.

Parece ser que la situación en que se encuentra nuestra empresa - que no es solo, aunque también, de índole económica -  podría ajustarse a los planteamientos de Thaler:  podríamos decir que el equipo directivo decidió perseguir aquellos objetivos partiendo de una postura en la que la racionalidad era limitada (derrotada por el cúmulo de sentimientos encontrados), la percepción de justicia estaba desdibujada (emborronada por la autopercepción de sus valores) y la falta de control era evidente (comportamientos que reflejaban la necesidad de seguir hacia adelante sin poder parar para analizar y  reflexionar).

No es preciso ser un gurú de la gestión para predecir cuál será el desenlace de esta organización: tendrá grandes dificultades para recuperar su reputación corporativa, reconquistar a los clientes perdidos o conquistar nuevos, conseguir los mejores proveedores, contar con los mejores empleados y llenar sus arcas exhaustas.  Lo más probable es que termine desapareciendo o bien redefiniéndose y recomenzando desde cero, opción difícil a corto plazo porque el magma de sentimientos que ha llevado a ebullición en todos sus partícipes no se enfría en dos días.

Quizás esta empresa hubiera tenido más éxito si su equipo directivo hubiera conseguido un "efecto Gadner" en lugar de un "efecto Thaler" en su organización. Gadner sostiene que una buena organización cuenta siempre con profesionales ECE:  excelentes, comprometidos y éticos. 

La organización que nos ocupa ha llegado a una situación en la que los resultados parecen indicarnos que en su equipo directivo hay personas comprometidas, sí, pero con un compromiso desenfocado porque aparentemente las otras dos patas - excelencia y ética - no tenían el peso suficiente como para mantener en pie el trinomio del éxito.

De donde podríamos deducir una vez más que una organización llega tan lejos como puede hacerla llegar su cúpula en esta sociedad en que cada vez más a menudo - afortunadamente - se exige un buen conjunto de valores y grandes dosis de profesionalidad.

Hemos estado hablando de una organización en términos de gestión de empresa con un modelo de RSC, pero en realidad se puede aplicar a cualquier organización humana que no sea una empresa. ¿Encuentras algún paralelismo entre esta historia y la situación que se vive en Cataluña estos últimos tiempos?

¿Te ha gustado el artículo?

1 No me ha gustado 0

Tu opinión es importante... ¡dejanos tus comentarios!

Top