En un momento crítico en la gestión y comunicación de la sostenibilidad en la empresa, especialmente en este último aspecto por el calendario de los informes anuales y memorias de sostenibilidad, queda de manifiesto si lo estratégico de su rol ha permeado al interior de la compañía. Como Quijotes, los responsables de RS desafían molinos para involucrar al resto de las áreas en un objetivo que ha ser compartido por el conjunto de la organización
De Quijotes y molinos: gestión y comunicación de la Responsabilidad Social en la empresa

En este momento, en que dejamos un año atrás y corremos una hoja de nuestra libreta para comenzar a escribir uno nuevo, las compañías se encuentran en un momento clave respecto a su comunicación corporativa.

En el proceso de elaboración de sus informes anuales, memorias de sostenibilidad o informes integrados, luego de unos meses centrados en la determinación de cuáles son los contenidos a reportar, comienza el arduo proceso de levantar la información. Llegados a este punto es donde aflora especialmente el principal aspecto crítico de la comunicación del desempeño, también de la gestión de los temas que podríamos calificar como “no financieros”: el convencimiento de la alta dirección en el propósito de la responsabilidad social y las prácticas de gobierno corporativo, como herramientas de acción para alcanzar el objetivo de la sostenibilidad, así como la transversalidad de la misma entre las diferentes áreas de la compañía y la permeabilidad en el conjunto de equipos.

De nada sirve el convencimiento de los ejecutivos a cargo de la responsabilidad social, sobre cuyo rol comentaré más adelante, sin el respaldo e involucramiento de pares y superiores. Con una alta resistencia a la frustración, se enfrentan al doble reto de hacer pedagogía y gestionar la obtención de resultados. Sensibilizar a la alta dirección sobre la importancia estratégica de estos temas no debiera ser necesario a estas alturas del proceso, sin embargo en ocasiones la comunicación del desempeño en sostenibilidad tiene un carácter de “inercia” o “moda”, en que la gestión y comunicación no están necesariamente vinculadas a la existencia de un convencimiento en los órganos de decisión. En este sentido, involucrar a directores y consejeros en la determinación de los contenidos, la popular “materialidad” de la que oímos hablar reiteradamente, constituye un aspecto clave. No podemos contar con la perspectiva estratégica de la compañía sin preguntar a quienes se encargan de pilotar la nave y marcan las directrices de su rumbo. Contar con el respaldo del CEO, comunicado al interior de la compañía de manera explícita e incluso su participación activa en el lanzamiento del proceso de reporting, es asimismo decisivo para el éxito del proceso.

La colaboración de las diferentes áreas es la base de todo, sin ello no es posible tanto la gestión como la preparación de las diferentes herramientas de comunicación. Es importante transmitir la idea de “colaboración para un fin común”, romper con la errónea consideración de que se trata de un proyecto del “área de RS”, que supone un esfuerzo adicional a la carga de trabajo que ya de por sí tienen los equipos. Se dice fácil, pero ¿cómo generar el cambio? No existe la solución mágica, hay que buscar la combinación de esfuerzos de “arriba a abajo”, con líderes comprometidos, y “transversal”, involucrando a las áreas no sólo en este momento y para el reporte, sino en el propio diseño, ejecución y seguimiento de las iniciativas de responsabilidad social. Contar con una estrategia es un “must”, que permite tener objetivos claros y un alineamiento interno al respecto. Ello se completa con un comité “efectivo” de coordinación y monitoreo, con representación de las diferentes áreas, desde recursos humanos a compras, y la disposición de poder para la toma de decisiones, evitando roles meramente representativos.

Vemos como la búsqueda del involucramiento transversal de la compañía en el reporting está directamente vinculada con un enfoque similar de la gestión, no se entiende lo uno sin lo otro, y menos en una trayectoria hacia la madurez en la responsabilidad social de las empresas. Este mismo planteamiento está en la base del debate sobre la necesidad de disponer o no de un responsable y/o área específicamente encargado de estos temas en las compañías. Sólo apuntar aquí lo que considero es la necesidad inamovible de contar con ejecutivos a cargo de la coordinación, atentos a que el engranaje resultante de la participación inter áreas no se desajuste.

En este momento crítico para los ejecutivos y equipos de responsabilidad social, que fungen muy frecuentemente como Quijotes luchando en solitario frente a temibles molinos, no cabe sino buscar aquellos mecanismos y opciones que convierta sus objetivos en comunes y los esfuerzos en oportunidades de colaboración inter áreas. Como bien decía Cervantes, salvando las diferencias, “en las desventuras comunes se reconcilian los ánimos y se estrechan las amistades”.

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