Todos los años la opinión pública se solivianta al escuchar o leer en los medios de comunicación titulares como "A pesar de los malos resultados, los CEO cobran más que nunca" o "El gran pelotazo de los sueldos".
Pascual Berrone
Pascual Berrone. IESE Insight.- Todos los años la opinión pública se solivianta al escuchar o leer en los medios de comunicación titulares como "A pesar de los malos resultados, los CEO cobran más que nunca" o "El gran pelotazo de los sueldos".
En 2007 los CEO de las empresas cotizadas en el S&P 500 cobraban de media 14,2 millones de dólares, sumando en total más de 7.000 millones de dólares. En primer lugar se situaba el CEO de Yahoo, Terry Semel, con la exorbitante cifra de 71,7 millones de dólares, repartidos en sueldo, opciones sobre acciones y otras formas de retribución. Esas "otras" formas suelen ser prebendas menos habituales, como aviones privados, contratos blindados y fichajes muy lucrativos.
El problema es que al aumentar las pagas de los altos ejecutivos, aumenta también la desigualdad. Cada año se agranda más la brecha entre el CEO y el empleado medio, que cobra entre 250 y 500 veces menos.
Es más, muchos creen que los paquetes de incentivos suculentos, que priman en exceso los resultados financieros, suelen ser los culpables de que se produzcan comportamientos corporativos ilegales, como informes financieros fraudulentos, corrupción y evasión de impuestos, junto con otras formas de oportunismo, malversación de fondos y delitos de cuello blanco.
En su estudio "Pros and Cons of Rewarding Social Responsibility at the Top" ("Pros y contras de premiar la responsabilidad social en la alta dirección"), el profesor del IESE Pascual Berrone analiza un nuevo modelo de retribución de los ejecutivos que tiene por incentivo principal el rendimiento social.
Tanto social como económico
Hoy en día las empresas desempeñan un papel complejo en la sociedad. La visión económica clásica de la empresa trazada por Milton Friedman "la responsabilidad social de una empresa es aumentar sus beneficios" ha evolucionado y es ahora mucho más compleja: intenta equilibrar multitud de actores, intereses en conflicto y objetivos.
Las empresas han de responder ante distintos grupos de interés, desde empleados hasta clientes, comunidades, administraciones públicas y defensores del medio ambiente. Por ello, hay quien sostiene que los paquetes de retribución de los ejecutivos deberían contemplar nuevos criterios que abordaran los intereses de todos esos grupos de interés y no sólo los de los accionistas.
Algunas empresas ya han vinculado las iniciativas sociales y la paga de los ejecutivos, entre ellas Procter & Gamble, 3M, Bristol-Myers Squibb y Sunoco. Por ejemplo, los poderes de representación de 3M y Sunoco hacen hincapié en objetivos no financieros, como conducta profesional ética, respeto del medio ambiente y salud y seguridad.
Pero como advierte Berrone: "es difícil encontrar información detallada sobre estos criterios sociales, ya sea cómo se miden realmente, qué indicadores se utilizan u otras precisiones por el estilo, más allá de las declaraciones de intenciones".
Aunque todavía no comprenden del todo los vínculos entre rendimiento social y retribución de los ejecutivos, muchos académicos han sugerido que la combinación correcta de incentivos de corto y largo plazo basados en indicadores de rendimiento social reportaría importantes beneficios.
Después de todo, los altos directivos son los responsables de asignar recursos a los procesos e iniciativas sociales, y si se les recompensa por el rendimiento social, su predisposición acabaría calando en todos los niveles de la empresa e impulsaría una estrategia social formal.
Nuevos criterios de retribución
Uno de los principales beneficios que reportaría premiar el rendimiento social en la alta dirección es que animaría a los directivos a dirigir esfuerzos y recursos hacia las iniciativas sociales, las cuales se espera que aumenten el valor de la empresa. Pero Berrone tiene sus dudas.
En primer lugar, no está claro que las iniciativas sociales tengan un impacto beneficioso en los resultados económicos de la empresa.
Segundo, premiar a los directivos por emprender iniciativas sociales no tiene por qué suponer que todos los grupos de interés favorezcan las acciones responsables y, por tanto, se les trate indiscriminadamente.
Tercero, se ha de tener en cuenta que las iniciativas sociales suelen tener motivaciones intrínsecas. Hay quien teme que al reconocer y apoyar los esfuerzos sociales con dinero, lo que en realidad se esté haciendo es socavar las iniciativas que genuinamente buscan mejorar el bienestar de otras personas sin recibir nada a cambio.
Berrone recomienda a los encargados de fijar los paquetes de retribución una serie de pautas a la hora de incorporar criterios sociales:
* Ser conscientes del vínculo entre los resultados sociales y los económicos.
* Especificar cómo se van a medir las iniciativas sociales.
* Contar con sistemas de información y mecanismos de supervisión adecuados.
* Entender cómo las iniciativas sociales afectan a los distintos grupos de interés de la empresa y prever posibles compensaciones.
* Equilibrar las motivaciones intrínsecas con los incentivos extrínsecos.
* Comprender el contexto en que la empresa opera e identificar qué aspectos son los más valorados en dicho contexto.
Un paquete de retribución de ejecutivos bien diseñado premia aquellas decisiones que velan por los intereses a largo plazo de la empresa, sus grupos de interés y la sociedad en su conjunto, concluye Berrone.
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Documento original: Pros and Cons of Rewarding Social Responsibility at the Top
Año: 2008
Idioma: Inglés
