¿Qué sigue después de la pandemia? Esa es la pregunta que todos nos hacemos. El futuro no es lo que pensábamos que sería hace unos pocos meses. La consultora estratégica global McKinsey & Company ha establecido siete acciones que han surgido repetidamente en sus debates con los líderes empresariales de todo el mundo. En este artículo discuten qué actitudes o prácticas deben detener los negocios, cuáles deben comenzar y cuáles deben acelerar.
Rumbo a la nueva normalidad

El futuro no es lo que pensábamos que sería hace unos pocos meses. La consultora estratégica global McKinsey & Company ha establecido siete acciones que han surgido repetidamente en sus debates con los líderes empresariales de todo el mundo. En este artículo discuten qué actitudes o prácticas deben detener los negocios, cuáles deben comenzar y cuáles deben acelerar.

1. De "dormir en la oficina" a un efectivo trabajo a distancia

Deja de asumir que las viejas costumbres volverán. El futuro no es lo que solía ser: Los pensamientos sobre la forma de la próxima normalidad. La mayoría de los ejecutivos se han alegrado de lo bien que ha ido el repentino aumento del trabajo a distancia. Al mismo tiempo, hay cierta nostalgia por los "buenos viejos tiempos", alrededor de enero de 2020, cuando era fácil toparse con la gente en la sala de café. Esos días se han ido. Sin embargo, también existe el riesgo de que las empresas confíen demasiado en el trabajo a distancia. En los Estados Unidos, más del 70 por ciento de los trabajos no se pueden hacer fuera de la empresa. El trabajo a distancia no es una panacea para los desafíos actuales del lugar de trabajo, como la capacitación, el desempleo y la pérdida de productividad.

2. Redes y el trabajo en equipo

Deje de confiar en las estructuras organizativas tradicionales. "Solíamos tener todas estas reuniones", dijo recientemente un CEO. "Había gente de diferentes funciones, todos defendiendo su territorio. Pasábamos dos horas juntos, y nada se decidía. Ahora, todas ellas han sido canceladas y las cosas no se han desmoronado." Fue una revelación... y una común. En su lugar, la compañía reunió equipos para tratar los problemas relacionados con COVID-19. Operando con una misión definida, un sentido de urgencia, y sólo el personal necesario en la mesa, la gente dejaba de lado las batallas territoriales y se movía rápidamente para resolver los problemas, confiando en la experiencia en lugar del rango.

3. Las cadenas de suministro 

La crisis del coronavirus ha demostrado la vulnerabilidad del antiguo modelo de cadena de suministro, con empresas que vieron sus operaciones interrumpidas abruptamente porque una sola fábrica tuvo que cerrar. Las empresas aprendieron de la manera más dura que los costos de las transacciones individuales no importan tanto como la optimización del valor de extremo a extremo, una idea que incluye la resistencia y la eficiencia, así como el costo. El argumento a favor de cadenas de suministro más flexibles y cortas se ha ido construyendo durante años.

4. De la gestión a corto plazo al capitalismo a largo plazo

Debido a la naturaleza sin precedentes de la pandemia, el porcentaje de empresas que proporcionan orientación sobre los beneficios ha disminuido considerablemente, y eso es algo bueno. Los argumentos en contra de la orientación trimestral de los beneficios son bien conocidos, entre ellos que crean incentivos erróneos al recompensar a las empresas por hacer cosas perjudiciales, como aplazar la inversión de capital y ofrecer descuentos masivos que impulsan las ventas para obtener las cifras de ingresos, pero perjudican la estrategia de precios de una empresa.

La adopción de estas medidas puede evitar un golpe rápido en el precio de las acciones. Pero mientras que los inversores a corto plazo representan la mayoría de las operaciones -y a menudo parecen dominar las llamadas de ganancias y los chats de Internet-, de hecho, siete de cada diez acciones de las empresas estadounidenses son propiedad de inversores a largo plazo. Por definición, este grupo, al que llamamos "inversores intrínsecos", mira más allá de un trimestre determinado, y más profundo que esas soluciones rápidas. Además, tienen una influencia mucho mayor en el precio de las acciones de una empresa a lo largo del tiempo que los inversores a corto plazo que colocan dichas acciones en la guía de ganancias.

5. De las compensaciones a la integración de la sostenibilidad

Deje de pensar en la gestión ambiental como una cuestión de cumplimiento. La cuestión del medio ambiente es una cuestión fundamental de gestión y financiera. El Lloyds Bank, la aseguradora británica, estimó que la elevación del nivel del mar en Nueva York aumentó las pérdidas aseguradas por el huracán Sandy en 2012 en un 30%; un estudio diferente determinó que el número de propiedades británicas en riesgo de inundaciones importantes podría duplicarse para 2035. Ignore estas y otras advertencias similares -sobre los ciclones o el calor extremo, por ejemplo- y observe cómo aumentan las facturas de los seguros, como ocurrió en Canadá tras los incendios forestales de 2016. Los inversores también se están dando cuenta. En la carta más reciente de Larry Fink a CEOS, el CEO de BlackRock lo dijo sin rodeos: "El riesgo climático es un riesgo de inversión "5. Señaló que los inversores se preguntan cómo deben modificar sus carteras para incorporar el riesgo climático y están reevaluando el riesgo y el valor de los activos sobre esa base. Es importante empezar a considerar la estrategia ambiental como una fuente de resistencia y ventaja competitiva.

6. Desde el comercio en línea hasta una economía sin contactos

Deje de pensar en la economía sin contacto como algo que sucederá en el futuro. El cambio a las operaciones sin contacto puede ocurrir rápidamente. La asistencia sanitaria es el ejemplo más destacado aquí. Desde que existe la sanidad moderna, la norma ha sido que los pacientes viajen a una oficina para ver a un médico o una enfermera. Reconocemos el valor de tener relaciones personales con los profesionales de la salud. Pero es posible tener lo mejor de ambos mundos: personal con más tiempo para atender las necesidades urgentes y pacientes que reciben atención de alta calidad.

En Gran Bretaña, menos del 1 por ciento de las consultas médicas iniciales tuvieron lugar a través de un enlace de vídeo en 2019; bajo encierro, el 100 por ciento se producen a distancia. En otro ejemplo, un importante minorista de los Estados Unidos en 2019 quiso poner en marcha un negocio de entrega en la acera; su plan preveía que tardaría 18 meses. Durante el cierre, se puso en marcha en menos de una semana, lo que le permitió atender a sus clientes y mantener al mismo tiempo el sustento de su fuerza de trabajo. Las interacciones de la banca en línea han aumentado al 90 por ciento durante la crisis, desde el 10 por ciento, sin que haya habido una disminución en la calidad y un aumento en el cumplimiento, al tiempo que se proporciona una experiencia al cliente que no se limita a la banca en línea. En nuestro propio trabajo, hemos sustituido el estudio de campo etnográfico in situ por diarios digitales y recorridos de vídeo. Esto también es cierto para las aplicaciones B2B, y no sólo en la tecnología. En la construcción, la gente puede monitorear el equipo automatizado de movimiento de tierra desde kilómetros de distancia.

7. De simplemente regresar a regresar y reimaginar

Deje de ver el regreso como un destino.El regreso después de la pandemia será un proceso gradual en lugar de uno determinado por el gobierno publicando una fecha y declarando "abierto a los negocios". Las etapas variarán, dependiendo del sector, pero sólo en raras ocasiones las empresas podrán accionar un interruptor y volver a abrir. Hay cuatro áreas en las que hay que centrarse: recuperar los ingresos, reconstruir las operaciones, replantearse la organización y acelerar la adopción de soluciones digitales. En cada caso, la velocidad será importante. Llegar hasta allí significa crear un proceso paso a paso y deliberado.

Las empresas de todo el mundo se han adaptado rápidamente a la pandemia. Ha habido poco esfuerzo y mucho más inclinación a la tarea en cuestión. Para aquellos que piensan y esperan que las cosas vuelvan básicamente a ser como antes: deténganse. No lo harán. Es mejor aceptar la realidad de que el futuro no es lo que solía ser y empezar a pensar en cómo hacer que funcione. La esperanza y el optimismo pueden tomar un martillo cuando los tiempos son difíciles. Para acelerar el camino hacia la recuperación, los líderes deben inculcar un espíritu tanto de propósito como de optimismo y argumentar que incluso un futuro incierto puede, con esfuerzo, ser mejor.

 

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