He terminado mis sesiones en el EMBA de ESADE. No sé si para los participantes lo han sido, pero al menos a mí las sesiones me han resultado muy interesantes, en las que habido aportaciones y diálogos que me han ayudado a afinar y ajustar algunos de mis planteamientos, y en las que se ha confirmado que no hay nada más estimulante y divertido que debatir desde la diversidad de razones y enfoques.
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He terminado mis sesiones en el EMBA de ESADE. No sé si para los participantes lo han sido, pero al menos a mí las sesiones me han resultado muy interesantes, en las que habido aportaciones y diálogos que me han ayudado a afinar y ajustar algunos de mis planteamientos, y en las que se ha confirmado que no hay nada más estimulante y divertido que debatir desde la diversidad de razones y enfoques.
Una de las actividades que hemos realizado ha sido compartir una reflexión a partir de una pregunta muy sencilla: ¿cual es el mejor y el peor directivo que has conocido en tu vida profesional? El resultado han sido dos retratos robot muy sugestivos (y un conjunto de experiencias y anécdotas personales de muy distinto calibre: algunas muy estimulantes, otras simplemente espeluznantes). Que los humanos somos unos animales capaces de lo mejor y de lo peor es algo que constatamos en todas partes y, por tanto, también en el mundo de la empresa. Lo que no evita que un servidor deje de admirar una vez más al constatar de lo que somos capaces… y de enfurecerme, también al constatar de lo que somos capaces.
Ha habido algo muy significativo, como resultado de este ejercicio, que me gustaría destacar. En primer lugar, las competencias técnico-profesionales han sido lo que menos –comparativamente- ha pesado a la hora de valorar a alguien como el mejor/peor directivo. Más aún: se ha dado el caso de que se considerara como una característica tanto del buen como del mal directivo el hecho de que consiguiera buenos resultados en su gestión (es decir: entre los calificados como malos directivos se incluía a unos cuantos a los que se reconocía que obtenían excelentes resultados). En segundo lugar, el peor directivo lo es fundamentalmente por sus pésimas características relacionales (vaya: que es alguien insoportable); es alguien que no respeta a los demás, que se aprovecha de su trabajo, desconfiado, que no afronta las situaciones de cara, dictatorial, manipulador, deshonesto, que no acepta las críticas… y así sucesivamente. En cambio, el buen directivo lo es por su perfil personal: transparente, justo, inspirador, consecuente, coherente, no rehúye la responsabilidad, no alardea, genera confianza… Para redondearlo, a la pregunta de qué han aprendido de cada uno de ellos, el aprendizaje del peor directivo conocido que predominaba entre los participantes en el EMBA es la conciencia clara de cómo no quisieran ser; mientras que lo que predominaba de lo aprendido del buen directivo es una adhesión e interiorización de alguna característica desu perfil.
Este pequeño ejercicio de sociología recreativa creo que puede suscitar reflexiones muy ricas, que básicamente situaría en los tres ejes descritos anteriormente: la constatación de que la competencia técnico-profesional es algo que se supone en un directivo, pero que no es determinante para valorarlo positivamente; la constatación de que los peores directivos lo son, lisa y llanamente, porque maltratan a las personas; y la constatación de que los mejores directivos lo son porque se reconoce en ellos una cierta calidad humana. Si esto es así –y, personalmente, estoy convencido de que es así- no se entiende que tanto las empresas como las escuelas de negocios sólo pongan el acento en el desarrollo de capacidades técnico-profesionales y no atiendan al desarrollo de la capacidad de tratar con personas y a las personas, y al desarrollo de la calidad humana. A lo mejor se dirá que esto no puede o no debe ser objeto de la formación directiva, pero esta opinión choca con la evidencia de cuáles son los parámetros dominantes para calibrar la excelencia profesional.
Y esto nos debería conducir a valorar la importancia que tiene, en todas las organizaciones, el reconocimiento y la valoración de los referentes. Tanto hablar de liderazgo y, a lo mejor, el gran tema pendiente es dar la relevancia que merecen, en todas las organizaciones, aquellos que, como resultado de su trayectoria profesional, se convierten en sus referentes.
Identificamos como referente a aquella persona que ejemplariza con su conducta determinados valores y que influye positivamente en la conducta de los demás, aunque no pretenda ser ejemplo sino, simplemente, vivir la vida entera desde sus opciones asumidas y desde sus compromisos. Opciones y compromisos que se concretan en una manera de ser y en una manera de hacer. Su condición de voz moral se convierte en modelo vital hasta el punto de ejercer sobre nosotros una capacidad de atracción e imitación. Por eso la tensión moral de una organización depende de la altura, brillo y nobleza de algunas de sus individualidades, de la capacidad para reconocerlas y admirarlas y, por supuesto, del coraje de quererlas imitar.
Los referentes no suelen ser necesariamente líderes, es decir, personas que con su visión y energía aglutinan y movilizan en torno a un proyecto común desafiante. Pero sí que pueden ser considerados como faros en la oscuridad o cumbres destacadas de una cordillera. La autenticidad de su testimonio es capaz de conmovernos, de generar en nosotros una sacudida vital, porque su ejemplo nos permite vislumbrar la materialización de un ideal, nos recuerda su existencia y nos invita a acceder a él. Los líderes plantean retos e impulsan el cambio: nos transmiten el mensaje de que podemos aspirar a más. Los referentes son testigos vivientes de un estilo de vida humana y profesional de calidad: nos transmiten el mensaje de que podemos ser mejores.
La fuerza del impacto de los referentes depende sobre todo de su actualidad y proximidad. De ahí que la tensión moral de una organización dependa también de la forja, mantenimiento y renovación de sus referentes. Sin líderes y sin referentes las organizaciones pierden su condición de proyecto y anulan su capacidad de autoestima.
Pero hay algo más. Quizás no todos podemos ser líderes, pero todos podemos, en mayor o menor escala, ser referentes. Para lo bueno y para lo malo, con nuestras acciones y nuestras actitudes lo somos para los que nos rodean. Podemos ser mejores pero, ¿queremos ser mejores? Hoy en las organizaciones se habla mucho de la necesidad de liderazgos. Quizás debería preocuparnos también la necesidad de referentes.
