Hoy el auténtico riesgo no es que la RSE retroceda, sino que devenga una RSE lampedusiana: es necesario que todo cambie a fin de que nada cambie.
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E
n un comentario anterior en el que analizaba la evolución de las políticas públicas que afectan a la RSE, me arriesgué a pronosticar que lo más probable es que se vaya consolidando lo que denominé el doble discurso de la RSE. Un doble discurso que me parecía fácil de diferenciar. Por una parte, una RSE que trate de los acuerdos mínimos -y de las prácticas y regulaciones correspondientes- orientados a lo que se pretende incorporar a la actividad empresarial, tanto si las empresas lo hacen con conciencia de RSE como si no. Y por otra, una RSE como discurso que expresa una voluntad de excelencia e innovación empresarial, válida para empresas comprometidas activamente con ella, y que tendrá sentido sólo para un porcentaje relativamente reducido de empresas, cuya RSE se ha de poder diferenciar claramente de la que sólo responde al cumplimiento de los nuevos requerimientos que se puedan crear.
La verdad es que lo sigo pensando, y el paso del tiempo me confirma en esta percepción. Pero creo que este análisis, que tiene como referencia el proceso de desarrollo de las políticas públicas, debería complementarse con una reflexión sobre los procesos empresariales que lo acompañan en paralelo. Y, en concreto, creo que hay que atender mucho más a un aspecto que ha estado poco presente en los análisis sobre los procesos que han impulsado la RSE en las empresas. Hemos hablado mucho, en el ámbito de la RSE, sobre lo que las empresas hacen, sobre cómo lo hacen y sobre lo que deberían hacer. Y hemos descuidado un punto esencial: como aprenden a hacerlo. En las aproximaciones a la RSE hemos utilizado mucho los verbos querer hacer y poder hacer, y muy poco el verbo aprender.
Creo que James G. March nos podría ayudar a afrontar este déficit. March plantea lo que él denomina el dilema del aprendizaje en las organizaciones. Y para situar este dilema utiliza el binomio explotar/explorar. Vaya por delante que este binomio no es una pura filigrana mental -ni un brillante juego de palabras, que lo es-, sino que expresa una dimensión estructural de los procesos de aprendizaje. Y quizás algo más que una dimensión. En sus palabras, "un requisito fundamental para la adaptación inteligente es mantener el equilibrio entre la explotación de todo lo que ya se conoce con la exploración de lo que se puede llegar a conocer". Este equilibrio, dice March, es un requisito fundamental para la adaptación inteligente; poca broma, pues. ¿Puede ser que este equilibrio sea también un requisito para el desarrollo de la RSE?
Si seguimos el hilo de esta referencia, quizás podríamos decir que la RSE ha vivido en los últimos años (con la involucración de actores muy diversos, pero con el protagonismo destacado de los departamentos de RSE) un período en el que ha predominado la exploración. Exploraciones de muchos registros: de procedimientos, de discurso, de prácticas, de metodologías... era como querer vivir con normalidad en una casa en construcción a medida que ésta se iba construyendo, y nunca sabías si en la habitación te encontrarías a un hijo o a un albañil, si te podrías sentar en el sofá o tendrías que cobijarte bajo un andamio.
Ahora la casa empieza a estar presentable y, en ciertos aspectos, incluso hace un cierto efecto. Después de tantos esfuerzos y de estar sometidos a tantas presiones, se puede tener el sentimiento legítimo de que ahora toca habitarla y decorarla al gusto de sus habitantes. Ahora toca explotación, toca desarrollar la agenda de la RSE, toca profundizar en su gestión, desarrollarla y afinarla. ¡Casi nada! Queda mucho trabajo por hacer y, a diferencia de la época anterior, la coyuntura no ayuda: la crisis no liquidará a la RSE, pero la retirará del vistoso espacio que ocupaba en el escenario empresarial. La RSE no desaparecerá de la lista de asignaturas empresariales, pero podría ser que se consolidara como una maria.
Utilizando el lenguaje de March, podría ser que se consolidara un estado de opinión según el cual a la RSE se le ha acabado el tiempo de la exploración, y que ahora le corresponde instalarse en un largo periodo de explotación. Explotación que puede recibir nombres más presentables, como por ejemplo normalización, estabilización o consolidación. No obstante, la renuncia a la exploración puede afectar a uno de los componentes primordiales de la RSE: el esfuerzo y el reto de pensar y comprender de manera diferente qué es una empresa, qué tiene que hacer, cuál es su contribución a la sociedad, y cómo se relaciona con ella. Porque la RSE no tan sólo es la apuesta por unas determinadas prácticas empresariales, es también la apuesta por una cierta idea de empresa. Y podría ocurrir perfectamente que, en la renuncia a la exploración, se renunciara también a confrontar diversos modelos de empresa. Más aún: podría muy bien acontencer que se cerrara el círculo de una manera imprevista, y el discurso y las prácticas del 'RSE fueran reabsorvidos o abducidos por una comprensión totalmente convencional de la empresa en la que, simplemente, esta comprensión se habría hecho más compleja, habría incorporado más variables y habría tomado en consideración más demandas, pero no habría cambiado sustancialmente. Hoy el auténtico riesgo no es que la RSE retroceda, sino que devenga una RSE lampedusiana: es necesario que todo cambie a fin de que nada cambie.
No se trata de contraponer las dos actitudes, la de explotación y la de exploración. Las dos son necesarias; las dos pueden contribuir al desarrollo organizativo. Pero considero (al menos en lo que se refiere a la RSE) que la que siempre está más amenazada es la exploración, porque requiere una perspectiva más amplia, más compleja y más a largo plazo. En muchas organizaciones, explorar es menos obvio que explotar y, por descontado, menos arriesgado. Volvamos a March: "con el fin de compensar el sesgo hacia la adaptación en detrimento de la exploración, generalmente es necesario estimular el altruismo (el sacrificio de una ventaja local por una global) y el autocontrol (el sacrificio de una ventaja inmediata por una a más largo plazo)". Y es aquí donde se sitúa el reto de la RSE en los próximos años: en que poner el foco en el desarrollo de la agenda, en la gestión, en la transversalidad y en la integración –todo ello absolutamente necesario- no nos haga perder de vista la perspectiva y la direccionalidad.
Por eso me gustaría acabar con una última referencia a March, que habla por sí sola. "Las ideas respecto de la adaptación organizativa tendrían que aceptar un hecho básico: las organizaciones por sí solas serán necesariamente miopes, y que su adaptación responderá a elementos próximos con respecto al tiempo y al espacio. Desde este punto de vista, las organizaciones consolidadas siempre se especializarán en la explotación, en ganar eficiencia haciendo uso de aquello que ya conocen. A corto plazo, este tipo d'organizaciones dominarán, pero poco a poco se convertirán en obsoletas y fracasarán".
Me parece que eso vale también para la RSE, y para el debate sobre su posible retroceso, e incluso sobre su posible fracaso. Por eso no me parece insensato que las organizaciones que han hecho suya de alguna manera la RSE se pregunten en algún momento si su aproximación a la RSE es en clave de exploración y/o de explotación.
Es más: que se hagan esta pregunta hoy por hoy me parece necesario e imprescindible.
