En los últimos años las habilidades o competencias directivas han recibido una notable atención por parte de las escuelas de negocio. Los programas de coaching impartidos por especialistas se han popularizado y algunas compañías se sirven de las evaluaciones de 360° a la hora de evaluar a sus directivos. Sin embargo, estas técnicas han tenido escasa incidencia dentro del sector asociativo y, menos aún, se ha tratado de adaptar todo este conocimiento dentro de la compleja realidad de la asociación empresarial. Esto hace que en la mayoría de los casos el director de la asociación haya tenido que recurrir al autoaprendizaje para desarrollarse personal y profesionalmente y contribuir con eficacia a la misión de su organización.
Pere Serrat, secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y P.L.V.), nos cuenta cómo tuvo que aprender a interpretar qué se entiende por hecho asociativo y qué es ser representante de la asociación: "hay que entender que se trabaja para una entidad sin ánimo de lucro con solución de continuidad y orientada a ayudar a los demás en aspectos de su actividad habitual que no pueden acometer individualmente. Es a partir de dicho momento cuando se "entiende" el hecho asociativo que se empieza a desarrollar una metodología ". En la misma línea, Miguel Segura, asesor del Gremio de Floristas , apunta la importancia de entender en profundidad la problemática del negocio de los comerciantes para adaptarse a su mentalidad. Carlos Sisternas, director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN), subraya que una de las competencias más importes del director es la capacidad para aglutinar gente que crea en el proyecto: "habitualmente no se enseña a leer y a escuchar deteniéndose a analizar qué es lo que hay detrás de lo que manifiestan las personas. Es fundamental para vender los proyectos y conseguir adhesiones ". Yolanda Piedra, de la Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA), incide en la importancia de las relaciones institucionales ya que tuvo que emplearse "a fondo en posicionar la asociación institucionalmente y aprender a escuchar y a hacer planteamientos muy prácticos y sencillos con los socios pescadores ". Josep Ballbé, director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR), por su parte explica que el networking acumulado por su experiencia en el ámbito de la empresa, la consultoría y la administración le sirvió para el trabajo de reforzamiento institucional y que es algo no se enseña. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), señala que las asociaciones se encuentran en un momento de cambio y que el secretario general necesitará desarrollar nuevas habilidades: "creo que les asociaciones tienen en este momento una gran oportunidad para reconvertirse y crecer con un formato diferente al que conocemos para lo que se necesita una buen dosis de ingenio y una buena capacidad de comunicación y de relación".
Los 5 sombreros del director
Si bien no es lo mismo dirigir una asociación de médicos o de pescadores, de comerciantes o de empresarios, una asociación grande o pequeña, existen unas competencias básicas para dirigir una asociación que cobrarán mayor o menor importancia según el tamaño de la misma, del sector, de sus objetivos o del estilo de la junta directiva o del presidente. Estas habilidades se pueden resumir recurriendo a la analogía de los sombreros.
El sombrero del gestor eficiente
El secretario general o director de una asociación ha de servirse en primer lugar del sombrero de gestor eficiente. A menudo éste es uno de los sombreros que lleva más tiempo puesto. Como los recursos suelen escasear necesita concentrar esfuerzos y administrar bien el tiempo para compaginar la gestión diaria con el desarrollo de proyectos o funciones de comunicación. Al mismo tiempo, hay que saber que la eficiencia no está reñida con la calidad y el cuidado del detalle. Carlos Sisternas (FENIN) señala que el director debe tener la capacidad "de encargarse no solo de los grandes asuntos sino también de los pequeños detalles, estar pendiente de las peticiones de los socios ".
Una de las peculiaridades de las asociaciones es el carácter voluntario y temporal de los órganos de dirección. Por tanto, para una gestión eficaz, es necesario que el secretario ejecutivo se encargue de dar continuidad a los proyectos. "El secretario general debe saber estructurar los proyectos. Pero además ha de ser constante, ya que mientras que las juntas cambian y las personas pasan, él debe llevar a cabo los proyectos de manera eficiente ", comenta Sisternas.
El sombrero del gestor eficiente no sólo implica una buena planificación y gestión del tiempo. Además hay que conseguir consensos entre los socios y tomar decisiones que no son siempre fáciles. Josep Ballbé (CEC-FECUR), insiste que "hay que saber buscar y encontrar consensos entre los asociados y ser equitativo " y que "es preciso tener determinación para tomar decisiones después de acuerdos difíciles ".
El sombrero de representante de la asociación
Una de las principales funciones que, a menudo, no se enseñan pero que hay que manejar es la de representación institucional. El secretario general debe conocer el papel a desempeñar en cada momento. Según Ballbé (CEC-FECUR), el "director debe saber estar en su lugar en cada momento según se represente la asociación o se secunde al presidente ". Yolanda Piedra (EMPA) agrega que "el secretario general deberá respetar los protocolos de estilo de la asociación y amoldarse en cada momento ".
Para llevar el sombrero de representante es crucial entender la esencia de una asociación. Pere Serrat (Graphispack Asociación ) señala que estas organizaciones se distinguen por la orientación de servicio a un colectivo concreto y que "el secretario general es el garante de la continuidad de la institución y el que debe velar por la ortodoxia de los procedimientos y mecanismos internos de funcionamiento, cuidando que además se mantenga un elevado nivel de visibilidad, imagen corporativa y prestigio de la asociación ".
El sombrero de asesor influyente
Si bien el director nunca pierde de vista el sombrero de representante de la asociación y es responsable de ejecutar los planes de la junta directiva, también el director, como buen profesional, ha ser capaz de influir con su asesoramiento en la asociación. Por este motivo, Ballbé afirma que "una de las habilidades más importantes del director es inspirar confianza a nivel profesional y personal ".
Llevar bien calado el sombrero de asesor influyente no significa imponer sin más el propio criterio. Hay que respetar la diversidad de opiniones y ser un buen conocedor de las personas, descubriendo quiénes son los miembros de la asociación que más pueden aportar, así como ser capaz de atraerlos y motivarlos. Para Miguel Segura (Gremio de Floristas), "si quieres innovar en una asociación de comerciantes una de las habilidades más importantes es la paciencia y la mano izquierda ".
Para poder influir, el secretario no sólo debe ser habilidoso en la oratoria y redacción sino que tiene que adaptar su comunicación a sus distintos interlocutores: la junta, los socios, las administraciones públicas, etc. En definitiva, para influir hay que ser un comunicador creíble en los distintos ámbitos en los que se mueve. Así lo explica Yolanda Piedra (EMPA): "cuando se representa a la asociación se ha de estar a la altura de hacer un planteamiento oficial delante de un ministro, y cuando se sube a un barco, se ha de ser uno más de la tripulación; ser muy sencillo y práctico para explicar el planteamiento que se ha hecho al ministro. Es como ponerse los tacones o las chirucas para conectar con tus interlocutores ".
El sombrero del conductor visionario
Dirigir una organización requiere del director impregnarla de una visión específica y coherente con su misión. El primer ejecutivo no espera que las oportunidades llamen a su puerta, sino que las genera sirviéndose del sombrero de conductor visionario.
El director no sólo provee una visión sino que la persigue tenazmente consciente de su valor para la organización. Asume riesgos controlados y actúa sin limitarse únicamente a implementar los proyectos promovidos por la junta. Cuando está seguro, después de establecer medidas para prevenir posibles contingencias, avanza directamente hacia el objetivo. Marisol Asenjo, secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE), comenta que "no hay que tener miedo a la hora de plantear y emprender nuevos proyectos ". En esto coincide Ballbé (CEC-FECUR) que subraya la importancia de "tener iniciativa para proponer y llevar adelante servicios y nuevos proyectos ".
Según Sisternas (FENIN), "para afrontar el futuro es necesario abordarlo con optimismo y capacidad de liderazgo y aglutinar a gente que crea en tu proyecto ". Sin embargo, el desempeño del liderazgo no siempre es una tarea sencilla y, a veces, se está condicionado por un lado por el estilo del presidente o de la junta directiva así como por el proceso de toma de decisiones por consenso característico de las asociaciones.
El sombrero poliédrico
Por último, los secretarios de asociaciones trabajan en escenarios cambiantes y necesitan tener la habilidad de mudar continuamente de sombrero. Así lo ilustra Pere Serrat (Graphispack Asociación): "un secretario general de una asociación está continuamente variando el trabajo. Para entendernos, un cirujano siempre opera; un piloto de aviación siempre pilota una aeronave; un arquitecto siempre proyecta; o un futbolista siempre juega al fútbol. En cambio, un secretario general, sobre todo si está al frente de ocho asociaciones, puede estar tocando asuntos feriales, congresuales, formativos, administrativos, de captación y retención de asociados, de relaciones públicas, de comunicación, de conexión con entidades hermanas por todo el mundo… y de lleno, intensamente, sirviendo a sus asociados en múltiples y complejos escenarios en los que se tratan y deciden asuntos trascendentes que repercuten en la buena marcha de los negocios o en el buen fin de los proyectos en marcha. Eso si no es que ha de actuar de ‘bombero’, dando la cara cuando surgen conflictos de intereses o tensiones entre distintas partes ".
El sombrero poliédrico tiene mucho que ver con la dimensión y la estructura de la asociación. Ballbé (CEC-FECUR) cree que "cuanto mayor es la estructura de la asociación, más tiempo dedica el director a la dirección ejecutiva y la representación institucional, mientras que en organizaciones de pequeñas dimensiones tiene que cubrir todo tipo de tareas ". Así lo confirma la experiencia de Asenjo de la AEE donde "como en cualquier empresa pequeña, todos tenemos que hacer de todo " (Marisol Asenjo).
El sombrero poliédrico obliga al director a tener una gran flexibilidad y a no perder nunca la capacidad de aprender. "Tienes que ser polivalente hay cosas que tendría que hacer el presidente y te delega. A veces no conoces bien el tema pero tienes que estar a la altura ".
Reflexionando sobre los 5 sombreros
La Tabla anexa resume las distintas competencias del directivo en relación con los cincos sombreros que todo director está obligado a utilizar. Esperamos que sea de utilidad para facilitar la reflexión personal, tarea fundamental para poder crecer personal y profesionalmente y así contribuir con eficacia a la misión de las asociaciones empresariales.
AGRADECIMIENTOS
- Marisol Asenjo , secretaria general de la Asociación Electrotécnica Española (AEE).
- Josep Ballbé , director general de la Confederación Española de Curtidores (CEC-FECUR).
- Yolanda Piedra , presidenta de Asociación de Empresarios Marítimos Pesqueros (EMPA).
- Miguel Segura , asesor del Gremio de Floristas de Cataluña .
- Pere Serrat , secretario general de Graphispack Asociación (asociación española de suministradores para la industria gráfica, embalaje y PLV ).
- Carlos Sisternas , director de la Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria Catalunya (FENIN)
