Acabo de tener la sesión sobre RSE que llevo a cabo en el Senior Executive Program de ESADE, tanto en Madrid como en Barcelona. Ambas han sido muy interesantes –al menos para mí- porque siempre es un privilegio poder dialogar durante algunas horas con personas dispuestas a reflexionar seriamente sobre los retos de las empresas en el mundo de hoy.
Si hay algo que me ha llamado al atención a lo largo de las horas que hemos compartido es la constatación reiterada y repetida de que sobre la RSE lo que abunda es la confusión, multiplicada por el hecho –decían- de que hay gente que habla de ella con gran seguridad, pero sin saber de que habla; y qué decir de quienes, simplemente, la tergiversan. Resulta muy llamativo que uno de los principales diagnósticos sobre la percepción del estado actual de la RSE en España llevado a cabo por dos grupos diferentes de personas con responsabilidades directivas se condense en una palabra: confusión.
En la medida que este estado de ánimo sea un síntoma relevante, creo que plantea un interrogante de gran calibre al que podríamos denominar el club de la RSE. Es decir, aquellas personas que han hecho de la RSE el núcleo de su dedicación cotidiana (directivos, profesionales –en empresas, fundaciones, y organizaciones varias-, activistas, sindicalistas, periodistas, profesores, investigadores, etc.). ¿Cuál es este interrogante? Cada vez estoy más convencido que la cuestión no se refiere al riesgo de confundir discurso con realidad. Esta es, ciertamente, una cuestión de gran magnitud, que ocupa con razón gran parte de los debates, porque se sitúa en el terreno de la credibilidad: ¿hasta qué punto lo que dicen las empresas sobre RSE se corresponde con la realidad? En términos tradicionales, se trataría de la correspondencia entre palabras y hechos. Y, en este caso, los debates se centran en cómo desarrollar y verificar esta correspondencia. Si a algo nos hemos dedicado en los últimos años es a hablar de la definición y de la realización de la RSE.
Pero hay otra cuestión, implícita en la anterior. Ésta no se refiere a la confusión entre discurso y realidad, sino a la confusión entre discurso y asimilación. Es decir: como las empresas han generado y formalizado un cierto discurso sobre la RSE, reaccionamos ante él como si fuera un discurso asimilado, que ya forma parte de la cultura empresarial y que la expresa. Y planteamos exigencias, demandas y expectativas como si esto ya fuera así, como si el discurso sobre la RSE tuviera una correspondencia con su asimilación organizativa. Y lo mismo cabe decir de los sindicatos, las ONG, las administraciones públicas, las fundaciones especializadas, las escuelas de negocios, etc.: no estoy hablando de un problema que sea sólo de las empresas, aunque todos actuamos como si sólo fuera con ellas. No lo digo al buen tuntún. Por suerte, he tenido que llevar a cabo seminarios con directivos de ONG, del tercer sector, de las administraciones públicas y con sindicalistas. Y en todos ellos se reproduce el mismo clima de confusión que han detectado los directivos del SEP. Y muchas de estas organizaciones, a su vez, tienen su propio discurso oficial sobre la RSE.
El club de la RSE es un grupo de personas, proveniente de diversas organizaciones, que se pasa el día trabajando y hablando sobre los mismos temas, internamente o públicamente. Normalmente con un grado de sinceridad y compromiso bastante elevado. Pero con un componente añadido: no hablan únicamente a título personal, sino que su discurso es también vicario, puesto que hablan en nombre de sus organizaciones. Pero lo que dicen sobre la RSE –tenga el contenido que tenga- es discurso organizativo, pero todavía no cultura organizativa. Y esto vale para empresas… y para ONG, sindicatos, medios de comunicación, fundaciones y escuelas de negocio. Práctica organizativa y cultura organizativa están estrechamante ligadas, pero los debates sobre la RSE han atendido mucho más a la primera que a la segunda. Al menos por dos razones: en primer lugar, la práctica es más objetiva, comunicable y, si hace falta, vendible, que la cultura; y, en segundo lugar, hablar de cultura (de diseminación, asimilación e interiorización de la RSE por parte de toda la organización) obliga a correr el riesgo de mostrar las entrañas de la organización y, hoy por hoy, nadie está dispuesto a hacerlo en público (y en parte con razón, porque nadie, en nuestro contexto, está dispuesto a correr determinados riesgos sin red, porque es más probable que a corto plazo reciba más penalizaciones que reconocimientos). Y, seamos sinceros, el reto de la asimilación no es un problema específico de la RSE: ¿cuántas empresas, por ejemplo, tienen la orientación al cliente entre sus valores proclamados como referencia, y después pasa lo que pasa? Porque convertir los valores en cultura (con RSE o sin ella) es hoy por hoy uno de los grandes retos –simultáneamente- de liderazgo y de gestión. En las empresas, y en todas las organizaciones, especialmente las que hablan de si mismas en términos de valores. Volvamos a la RSE: si sumamos, pues, la pregunta por la relación entre discurso y realización, por una parte, y entre discurso y asimilación, por otra, la sensación subjetiva no puede ser otra que la que expresaban los participantes del SEP: confusión, puesto que por lo general hay demasiadas disonancias entre discurso, realización y asimilación.
Y esto me lleva a una consideración final. ¿Dónde se concentran todas estas tensiones, a veces con un alto grado de intensidad? Pues en los departamentos de RSE (y en sus responsables). A veces pienso que por un período de tiempo, deberíamos declararles especie protegida. Porque deben manejar simultáneamente el reto de de la asimilación (de puertas a dentro) y el reto de la realización (de puertas a fuera). Dos retos por los que son exigidos al máximo nivel y de manera simultánea (internamente y externamente), pero cuya resolución no está totalmente en sus manos. Cada uno de ellos tiene su propio ritmo y sus propios procesos. Hasta ahora, como partíamos casi de cero, y se trataba de hacer, hacer y hacer, el reto de la realización ha generado resultados significativos. Pero estamos entrando en una etapa en la que ya no será posible avanzar tan rápido en la realización, a menos que también se produzcan avances en respuesta al reto de la asimilación. Y el reto de la asimilación está -comparativamente- menos en sus manos que el reto de la realización. El error que puede cometer el club de la RSE es el de concentrar todas las demandas y exigencias en los departamentos de RSE (aunque formalmente las dirijan a la empresa en general), y lo que conseguiremos es convertirlos en el eslabón débil de la cadena, por saturación o por exceso de presión.
Y la fortaleza de la RSE depende, hoy por hoy, todavía muy directamente de la fortaleza de estos departamentos.
