Con la visión retrospectiva que siempre te da la experiencia vivida, me atrevería a decir que la principal dificultad con la que una organización se encuentra para integrar los asuntos ESG en el Consejo de Administración, es precisamente la propia naturaleza multidisciplinar y transversal de la sostenibilidad.
Reflexiones para lograr una plena integración de los asuntos ESG en el Consejo de Administración

La cuestión es bien sencilla de entender, pues parece lógico pensar, que antes de que la ESG llegue al Consejo es necesario integrar estos asuntos en el modelo de negocio.

La clave no es otra que incorporar la sostenibilidad en el proceso de reflexión estratégica de la organización para evaluar si realmente es un aspecto relevante para cumplir con el “propósito” de la organización y acercarse a su “visión”.

Si desde una perspectiva estratégica, los asuntos ESG no son relevantes para la organización, no hay razón para pensar que deban de ser integrados en las funciones del Consejo de Administración.

Sin embargo, si los asuntos ESG se incorporan a la propuesta de valor y a los procesos internos, deberán quedar plasmados en el mapa estratégico y consecuentemente podrán formar parte del cuadro de mando integral de la organización.

En mi opinión, parece razonable pensar que en una época donde se recupera el sentido de contemplar los valores y principios éticos en las organizaciones, se hace imprescindible revisar los procesos clave, es decir aquellos que forman parte de la propuesta de valor de la organización, para asegurar que los valores y principios que forman parte de su cultura organizativa se encontraran presentes en dichos procesos y asegurar así la integridad en su desempeño.

En este sentido cobra importancia el desarrollo de un conjunto de políticas, medidas e instrumentos que finalmente son los que forman parte del modelo de gobernanza y que tienen como principio fundamental proteger a los socios e inversores, manteniendo como objetivo la minimización del coste de agencia en términos éticos y de eficiencia, y teniendo presente el diálogo constante con los grupos de interés como elemento fundamental del principio de cooperación.

Y por supuesto, un sistema de gestión de “compliance” orientado no solo a prevenir riesgos de naturaleza penal, sino también todos aquellos riesgos vinculados al incumplimiento de este conjunto de normas e instrumentos de naturaleza interna y carácter ético, pero que su incumplimiento podría llegar a suponer un alto nivel de riesgo reputacional.

Así mismo y también desde esa misma perspectiva de procedimientos internos, resulta clave la integración de la gestión de riesgos no financieros en el sistema de gestión global del riesgo de la organización e incorporarlos en el marco de propensión al riesgo orientado a favorecer la calidad en la gestión y control de riesgos. Todo ello simplificaría que las comisiones de Riesgos y Auditoria del Consejo de Administración puedan contemplar el control de estos riesgos entre sus funciones.

Que la sostenibilidad desde una perspectiva global se encuentre presente en el mapa estratégico de la organización, en los procesos y en el cuadro de mando integral, permite entender a toda la organización la importancia de la sostenibilidad en el modelo de negocio y quién es el responsable de desarrollar cada una de las líneas de actuación.

Y creo, no estar equivocado, al decir, ¡que ahora si! Ahora es más fácil entender como de una forma natural, los asuntos ESG terminan formando parte de las funciones del Consejo de Administración.

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