En numerosos talleres, eventos y paneles surge la gran pregunta que rescata el título de este artículo: ¿Cómo reforzar los argumentos de la sostenibilidad para mejorar las chances que las iniciativas logren apoyos internos?
Claves para reforzar internamente los argumentos para viabilizar iniciativas de Sostenibilidad

Lo primero que quiero decir es que simplemente no hay soluciones mágicas. Puede que ninguna estrategia por sí sola dé resultados y deba afrontarse la estrategia con un mix de argumentos.

En todos los casos, el mejor argumento deberá ser acompañado con una muy buena presentación, y todo esto implica mucho trabajo, mucha paciencia y mucha docencia, y se debería evitar confrontar con otras áreas internas, buscando más bien asociarse con actores clave que apoyen nuestras iniciativas en el Directorio.

Dicho esto, pasaré a detallar algunos tips que son el resultado de algunos años de ejercicio profesional.

Cuando estudiamos los casos de negocios que tienen a la Sostenibilidad como atributo competitivo, notamos que las formas en que estos se han desarrollado son diversos pero aún así podemos identificar algunos patrones.

Nada como pertenecer a un mercado en los que el usuario o los consumidores premian a un producto, un proceso o una gestión sostenible y lo castigan cuando no lo son. Este driver es categórico, porque así como está el premio si la empresa cumple con estas condiciones, también está el castigo si no cumple, y este lenguaje es el que mejor entienden las empresas, el del estímulo del mercado. Nos tocará entonces destacar esto, todo lo que podamos, para apalancar nuestras iniciativas.  

También hay empresas que deben alinearse con políticas y estrategias corporativas que generalmente bajan desde sus casas matrices. En otros casos, la motivación es no quedarse atrás en lo que otras empresas de la industria están implementando (benchmarking). Hay empresas que quieren estar en la cresta de la ola en cuanto a tendencias locales o globales.

En este caso, en el de la bajada de línea de la casa matriz, los profesionales de la Sostenibilidad que trabajan en dichas empresas solo podrían utilizar sus destrezas para aprovechar al máximo ese “viento de cola”, y hacerlo valer al máximo en sus negociaciones internas para posicionar estos proyectos en lo más alto posible de la agenda de su empresa.

En los otros casos, benchmarking y tendencias locales o globales, allí pueden investigar con exhaustividad tanto los casos análogos de la industria o de otras industrias así como de qué manera las tendencias globales pueden reportar un beneficio concreto para la compañía.

Una estrategia alternativa podría ser promover o sumarse a acciones colectivas ya sea de nuestra industria o con otras empresas en la cadena de valor. El “costo de no estar”, puede ser percibido por los Directores de su empresa u organización como estratégico y esto puede ayudar a que se avance con la iniciativa a pesar del costo inicial que pueda representar.

Un argumento poco utilizado y bastante efectivo cuando aparece la pregunta, ¿Y porque tenemos que hacer esto siendo que representa un costo adicional?, es demostrar con datos y hechos “el costo de la no gestión”, o sea, dar vuelta el razonamiento.

Puede ayudar también, convocar a colegas que tengan mayor avance en la Sostenibilidad para que hablen de “igual a igual” con nuestros tomadores de decisión. También esto muchas veces funciona convocando a expertos, que por ser externos y ejercer cierto dominio de los argumentos pueden convencer a los Directores sobre la pertinencia de avanzar en ciertas iniciativas, aún cuando los responsables internos de la organización ya hayan intentado hasta el cansancio decir lo mismo sin éxito.  

También, puede ser estratégico apalancar nuestras iniciativas con agencias y organismos públicos, que ofrecen cierta legitimidad a nuestras iniciativas. Allí, el funcionario puede convencer a nuestros Directores en cosas que a nosotros nos costaría mucho. Obviamente, también un argumento válido será avanzar en la iniciativa en cuestión a fin de evitar perjuicios devenidos del eventual incumplimiento de la ley vigente y reducir así a su mínima expresión los riesgos de sanciones y multas. El área de Sostenibilidad junto con Asuntos Públicos pueden desarrollar un mapa de posibles perjuicios, que sirva como estímulo para avanzar en ciertas iniciativas.    

Pasando en limpio algunos puntos clave, resumimos en:

  • El estímulo del mercado,
  • Bajada de línea corporativa,
  • Benchmarking,
  • Tendencia local o global,
  • Acciones colectivas (con la industria o en la cadena de valor)
  • El costo de la no gestión,
  • El colega y/o el experto lo dicen,
  • Articulación con la política pública, cumplimiento de la legislación.

Un par de claves para terminar. La proporcionalidad entre un argumento basado en métricas e indicadores lo más objetivos posibles y la chance de que dicha iniciativa se apruebe, es decisiva.

En esto, los profesionales de la Sostenibilidad tenemos asignaturas pendientes, ya que solemos estar convencidos de que nos basta con una propuesta basada en valores éticos y morales, para que las iniciativas sean aprobadas, y menospreciamos los argumentos de costo beneficio con los que típicamente las empresas operan.

Por último, hay empresas y organizaciones en las cuales por distintos factores, lo que les queda a los impulsores de la Sostenibilidad es tener paciencia “hasta el recambio generacional”, siempre y cuando la sostenibilidad de la empresa así lo permita.

Volviendo a lo ya dicho, no hay fórmulas mágicas sino argumentos lógicos y todos ellos deberán contar con un respaldo diseñado en el idioma que la empresa mejor maneja, la economía y las finanzas.

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