Hace unos días, mi amigo Alberto Castilla, (socio de sostenibilidad de EY ), me contaba su conversación con el bueno de Víctor Viñuales (cofundador y director de Ecodes ), sobre el boom que está viviendo la RSC / Sostenibilidad en los últimos tiempos. Para Víctor, el problema al que se pueden (nos podemos) enfrentar los que llevamos muchos años en este mundo, es que ahora no sepamos nadar a favor de corriente, porque hasta ahora habíamos sido como los salmones, siempre nadando contracorriente. Me gustó tanto, que no solo llamé a Victor para confirmar la fuente, sino que decidí escribir este post.
El reto de los DIRSE: de vivir como salmones, a nadar a favor de corriente

Y es que, en muy poco tiempo, la RSC y la Sostenibilidad han ocupado el principal foco de atención en los principales foros. Desde la declaración de la Business Rountable (agosto de 2019), hasta el Manifiesto de Davos sobre el propósito universal de las empresas (enero de 2020), pasando por el análisis de los riesgos globales, y terminando con el Plan de Inversiones del Pacto Verde Europeo, ahora parece que para, mantener la competitividad de la empresa, hay que crear valor a largo plazo para los stakeholders (clientes, empleados, sociedad.) y no solo para los shareholders (accionistas). Cuando menos, se me hace curioso que ahora se “descubra” la importancia de crear valor para los stakeholders, teoría que Ed Freeman formalizó hace 36 años en su obra  Stakeholder theory: The state of the art

¿Por qué nos hemos vivido como salmones? Pues porque, durante muchos años, la RSC fue secuestrada por la filantropía empresarial, a pesar de que todos los instrumentos internacionales que contribuyeron a su configuración ponían el foco en desarrollar lo que John Ellington denominó en 1988 triple cuenta de resultados (Económica, Social y Ambiental) en su libro Partnerships from cannibals with forks: The triple bottom line of 21st‐century en business . Durante muchos años (me atrevo a remitirme a finales de los 80 del siglo pasado, desde que se lanzaron en GRI, en 1987, y el Pacto Mundial de Naciones Unidas, en 1989), está función no se entendió, ni poco, ni mucho, ni nada.

La inmensa mayoría de los CEO pensaba que la RSC tenía que ver con los proyectos sociales que sus empresas realizaban a través de sus Fundaciones, y no con la forma en la que sus compañías obtenían sus ingresos, es decir, respetando la Ley, los Derechos Humanos y los impactos ambientales (entre otras muchas cosas). Por eso, organizativamente, las áreas de RSC se enmarcaban o en las áreas de comunicación (para contar lo que se hacía), o en las de Asuntos Públicos (para mejorar la relación con el entorno) o caso extremo, dentro de las Fundaciones empresariales (porque llevaban los proyectos sociales).

En esas circunstancias era muy complicado impulsar proyectos que, de alguna manera, tenían como objetivo poner “líneas rojas” al negocio, a la forma de generar los ingresos. En esas circunstancias, nos acostumbramos a nadar a contracorriente, como los salmones, salvando obstáculo tras obstáculo, gastando muchas más energías (y menos presupuesto) que otras áreas históricamente consolidadas, para intentar levantar esas líneas rojas sin que se hiciera mucho daño (o ninguno) a la cuenta de resultados

Pero resulta que, en muy pocos meses, todo ha cambiado. Resulta que, lo que antes era una “Maria”, ahora es “lo más”. Ahora, todo se ha precipitado, y la RSC y la Sostenibilidad han irrumpido en las agendas de los inversores (impulsados por las cartas del Ceo de BlackRock) y de los Consejos de Administración (a través de la Directiva 95/2014 sobre información no financiera y diversidad y su trasposición al ordenamiento jurídico español en la Ley 11/2018 del artículo 529 ter. 1, a) de la Ley de Sociedades de Capital, y del Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas, cuya reforma, por cierto, está impulsando la CNMV y en la que se equiparan los términos RSC y Sostenibilidad

Si esto es así, que lo es ¿Cuáles son los desafíos a los que se enfrentan, nos enfrentamos, los profesionales de la RSC/ Sostenibilidad ante este cambio de corriente? Formulo esta pregunta porque podría darse el caso de que las habilidades que se requerían para nadar contracorriente (ser facilitador, persuadir, tener mano izquierda, ceder protagonismo, centrarse en lo técnico...), no sean las mismas que hacen falta para nada a favor de corriente (correr más que los demás, conseguir que tus decisiones sean vinculantes para toda la organización -como lo son las de otras áreas con peso organizativo en la empresa- contar con más presupuesto.... ). Y es que, perfectamente, puede darse la paradoja de que, quienes llevan (llevamos) muchos años “picando piedra”, no sean (seamos) los perfiles necesarios para esta nueva etapa, sencillamente porque la organización nunca nos percibió como verdaderos ejecutivos sino como “técnicos” o “predicadores” y lo que ahora se necesita es más empuje.

Por tanto ¿que nos toca hacer ahora a los profesionales de la RSC y la Sostenibilidad? ¿qué tenemos que hacer para mutar nuestra naturaleza de salmones?Primero: Pelear por acceder a los Comités de Dirección en posiciones de CEO-1. Si al nivel órganos de Gobierno el ya promueve la creación de comisiones del Consejo de Administración dedicadas a esta materia, tiene que ocurrir lo mismo a nivel órganos de Dirección. Algunos podrán decir que, hoy, la RSC y la Sostenibilidad ya están presentes en estos órganos de dirección... pero no es cierto. Si lo están, figuran de manera subordinada a otras funciones de, en teoría, más relevancia (Comunicación, Asuntos públicos, regulación...), pero no con entidad propia. Creo que ya ha llegado el momento de reivindicar una posición en los Comités de Dirección (de igual forma que, hace años, lo hicieron los Dircom o los directores de RR.HH); y, además, hacerlo con autonomía, no como función subordinada de otras. De hecho, en 2017, el 46% de las empresas del Ibex tenían esta función dependiendo de áreas de comunicación o relaciones externas, según se publicó en el .  

Segundo (y quizá consecuencia de lo anterior). Modificar la naturaleza organizativa de la función. Durante muchos años, el área de RSC y Sostenibilidad ha sido un área staff y de apoyo a la línea ejecutiva. A partir de ahora, creo, ésta deber ser un área de línea, al mismo nivel que las finanzas o los recursos humanos, de forma que las decisiones que se tomen en ella vinculen a toda la organización. Por ejemplo: nadie en una empresa discute el que, si hay que reducir los costes un 5%, se reduzcan. De igual forma, si el área de sostenibilidad toma la decisión de ser neutros en carbono, tampoco debería discutirse.

Tercero. Desaprender y volver a aprender de nuevo. Esto supone varias cosas. Por una, revisar todo lo que hicimos desde el principio y estar dispuestos a “matar proyectos” que fueron bandera, pero que ya no son diferenciales. Por otra, sacar del cajón proyectos que no pudieron ver la luz en su momento porque se vetaron por osados; ahora hay que olvidarse de aquellas malas experiencias y volver a ponerlos encima de la mesa, porque lo que antes era imposible, hoy no lo es. Por otra, adentrarse en la que se avecina con la revolución digital, las exigencias de gobierno corporativo, los requerimientos de financiación sostenible o los modelos de economía circular; de esto, hace tiempo, se hablaba poco; ahora, son el pan nuestro de cada día.

Y cuarto. Aprender a pelear por el espacio organizativo y competir por el poder. Para hacer cosas hace falta presupuesto; y para hacer cosas importantes, hace falta un presupuesto importante. Se estima que nuevo Pacto verde de Europa destinará 100.000 de Euros entre 2019 y 2024. No hay que pedir tanto, pero hay que pelear, y enseñar los dientes para situarse entre las grandes partidas presupuestarias de las compañías.

Termino ya. Durante muchos años, hemos dicho, quizá con la boca pequeña, que la nuestra era una función biodegradable, y que estaba llamada a desaparecer cuando fuese absorbida por el “negocio”; así lo decíamos Toni Ballabriga, de BBVA y yo hace 10 años en una entrevista en Compromiso RSE. Creo que esa “pantalla” ha quedado atrás: ahora, lo que toca, es dejar de ser salmones y convertirse en el pez vela del Indo-Pacifico, que según dicen, es el pez más rápido del mundo, con una velocidad de 110km/h. Aunque viendo la que se nos viene encima, a lo mejor hay que ser tiburones… que muerde mucho y también es muy veloz (48 km/h).

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