“Hoy hablaremos de la Responsabilidad Social (RS)”, dice el CEO en la reunión del Comité de Dirección, o el Presidente en la del Consejo de Administración. Reunión rutinaria, ¿no? Vendrá el Director de RS (el Dirse, le llamamos habitualmente) y nos dirá cómo van las valoraciones de los riesgos, sobre todo reputacional; cómo van las políticas, qué acciones se desarrollarán en las próximas semanas, qué problemas ha habido, cómo se ha recibido la Memoria de RS, o de Sostenibilidad, o la Memoria integrada…
Hoy hablaremos de la Responsabilidad Social…

Haremos unas cuantas preguntas: qué pasó con el conflicto con el ayuntamiento a propósito de nuestros camiones, por qué hay más tuiters quejándose de problemas con la cadena de suministro, qué hay de la revisión del Código de buena conducta… Hoy acabaremos pronto, a no ser que haya ocurrido algo importante…

Bueno, esta es una visión incompleta de la reunión, claro. Pero me lleva a una pregunta: ¿cuántas veces al año hace el Comité o el Consejo un examen de conciencia a fondo? Por supuesto, no cada mes, salvo que aparezca una crisis aguda. Pero sí debe hacerla de vez en cuando y, por lo menos, una vez al año. Y una mucho más larga, cuando se está montando un programa de RS, cuando se aprueba y cuando se está poniendo en marcha. Perdón, esta es una de las manías que me ha entrado, hace ya años, sobre la gestión de la RS en las organizaciones (también en las que no tienen fin de lucro, en las onegés, en las fundaciones y asociaciones, en las empresas y oficinas públicas, en los sindicatos, etc.): la clave está en la actitud y el trabajo de la alta y altísima dirección, cuando trata de responder a preguntas como: ¿qué es para nosotros RS? ¿Cumplir lo que dice la ley? ¿Lo que dice el Código? ¿Un ejercicio de relaciones públicas? ¿Protegernos de posibles problemas legales o de opinión pública? ¿Cuál es nuestro papel en la sociedad? ¿Vender golosinas? ¿Alegrar la vida de los niños? ¿Facilitar la labor de los padres? ¿Hacer felices a nuestros empleados y accionistas? ¿Ser unos ciudadanos corporativos ejemplares? ¿Solucionar los problemas del mundo? ¿Quiénes son nuestros stakeholders? ¿Qué deberes tenemos con los accionistas, los empleados, los vecinos del barrio en que está la fábrica, los reguladores, los medios de comunicación…? Y mil más. Bueno, no todas serán relevantes, pero cada empresa debe encontrar las suyas. Y, claro, esto supone diálogo: ¿qué dice el director de fábrica, y los representantes sindicales, y el de Comunicación, y el de Recursos humanos…? ¿Y qué dice “la calle”?

Me parece que el Dirse debe asistir a esas reuniones, al menos a casi todas o durante casi toda su duración. Su tarea ha de ser, me parece, hacer preguntas, poner pegas, dar informaciones… No manda: escucha, aprende, ayuda. No es la hora del técnico, sino del directivo; y si el Dirse es un buen directivo, tendrá mucho que hacer en la reunión. Su trabajo me recuerda lo que contaba un primer ministro francés de la época del Presidente François Mitterrand (¡hace más de 30 años!), que explicaba que su papel era hacer de frontón con el Presidente, poniendo pegas, presentando argumentos, ampliando puntos de vista, hasta que el Presidente decía: “Ya está, ya lo veo claro”; entonces el primer ministro tomaba papel y lápiz (no había tablets entonces) y tomaba nota de lo que había que hacer. Pues algo así debe hacer el Dirse en estas reuniones “de pensamiento” o “de ideas”, o, si se prefiere, “fundacionales”. Mi tesis es: si ese ejercicio no se hace, o no se hace en la cumbre, la RS estará más o menos vaciada de contenido, será reflejo de unas ideas teóricas o de las prácticas de otras empresas, pero no tendrá vida propia. ¿Me equivoco?

 

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