En los últimos años, particularmente desde finales de 2013, habrán oído hablar del reporte integrado. Lo que comenzó como una arriesgada experiencia por parte de algunas compañías, caso de Novo Nordisk y Natura, desde sus respectivos reportes de desempeño 2008, se ha convertido en una tendencia creciente, luego de una etapa tecnificación. Con ello me refiero al desarrollo del Marco <IR> por parte del International Integrated Reporting Council (IIRC), que tras un primer documento de debate en 2011, dio lugar a un borrador del estándar al año siguiente, finalmente aprobado en 2013, y con un programa piloto en paralelo, del que participaron más de 80 empresas a nivel global. En la actualidad nos encontramos ante la fase clave, en que la iniciativa debe mostrar su consolidación de la mano del mundo empresarial, lo que no significa su generalización, ya que como veremos más adelante se trata de una opción con objetivos y destinatarios bien específicos, etapa bautizada desde el IIRC como “Breakthrough Phase” (2014-2017).
Al interior de las compañías y entre sus asesores surgen una serie de interrogantes, cuya resolución es esencial para valorar la opción del reporte integrado. En primer lugar, ¿en qué consiste? Cabe dejar claro que no se trata unir la tradicional memoria financiera y reporte de sostenibilidad en una única publicación, independiente de la continuidad que se entregue en el texto y contenidos, y menos aún si persistimos en mantener la identidad de ambos documentos. El reporte integrado busca la convergencia de la información financiera y no financiera, y ésta última es más amplia que la incorporada en los reportes de sustentabilidad, ya que además de la gobernanza corporativa y desempeño socioambiental, considera la estrategia de la compañía y su modelo de negocio, así como hace mayor énfasis en los riesgos y oportunidades y las perspectivas de futuro.
El reporte integrado, conforme al Marco <IR> busca ser “una comunicación concisa sobre como la estrategia de la organización, su gobierno corporativo, desempeño y perspectivas, en el contexto de su entorno externo, conducen a la creación de valor en el corto, medio y largo plazo”. Y, ¿qué se entiende por creación de valor? Se trata de expresar la visión sobre como los actividades de la compañía, conforme a su modelo de negocio, afectan a los recursos de que precisa (más allá del financiero) y las relaciones con los grupos de interés, ello incluido bajo el epígrafe de “capitales”, para generar los productos y servicios correspondientes (también los residuos asociados), así como la contribución buscada para ellos (respectivamente “outputs” y “outcomes”), todo supeditado a la influencia del entorno externo (regulación, cambios tecnológicos, condiciones demográficas, cambio climático, etc.) (ver figura, proceso de creación de valor).
Proceso de creación de valor (imagen). Fuente: IIRC, The International <IR> Framework
Como vemos, se trata de una perspectiva desde y para la compañía y, en consecuencia, para los inversionistas y otros proveedores de capital, principales destinatarios del reporte integrado. No obstante, también puede destinarse a otros grupos de interés, siempre que éstos busquen esa información, a diferencia de lo que pueden encontrar en un reporte de sostenibilidad al uso (más enfocado en los aspectos asociados a los principales impactos, en base a la perspectiva de la compañía y la suya, la externa).
Al igual que ocurre con los datos financieros en las memorias anuales, así como con los reportes de sostenibilidad, el reporte integrado se guía por el principio/directriz de la materialidad[1], como un umbral a partir del cual los aspectos son lo suficientemente relevantes para ser incluidos. Obviamente existen particularidades en su concepción de la materialidad, en cuanto a que la significancia se evalúa considerando su influencia sobre la capacidad de la compañía para crear valor. Los límites para la consideración de los aspectos incluyen las entidades que forman parte de los estados financieros de la compañía, por la influencia o control que ésta ejerce, pero también las entidades más allá de esa frontera (ver figura), siempre que se trate de riesgos, impactos y resultados (o contribuciones, “outcomes”), que influyan de manera significativa en la capacidad de la compañía para crear valor para sí misma, que es lo que centra el interés de los inversionistas y otros proveedores de capital. El proceso seguido para la determinación de los aspectos materiales debe ser explicitado en el reporte, así como la participación al respecto del máximo órgano de gobierno. El peso otorgado a la supervisión y control por parte de los órganos de dirección es otra de las características clave que aporta el Marco <IR>, y al igual que la materialidad, está en línea con los aspectos enfatizados por Global Reporting Initiative (GRI) en su estándar G4, lanzado también en 2013.
Fronteras de los aspectos a incluir en el reporte (imagen). Fuente: IIRC, The International <IR> Framework
Y bajando más a la práctica, ¿cómo mostrar la creación de valor? ¿qué información aportar? Si bien el Marco <IR> establece una serie de contenidos mínimos[2], así como aporta una propuesta de capitales conforme a la que organizar el desempeño de la compañía (capital financiero y otros)[3], no incluye indicadores cuantitativos o cualitativos. Sí establece recomendaciones respecto de aquellos que vayan utilizarse, en aras del éxito del proceso de reporte, destacando que sean consistentes con aquellos existentes en la gestión interna y los de común uso en su industria. Es en este punto donde se abre oportunidad de utilizar indicadores establecidos por otras iniciativas como GRI, lo que no implica que el reporte haya sido elaborado conforme a su metodología[4], o el Sustainability Accounting Standard Board (SASB).
Una vez resueltas algunas de las principales dudas en relación con el reporte integrado y el Marco <IR> para su elaboración, surge una pregunta no menor, ¿cuándo está preparada una compañía para desarrollarlo? En este sentido, habrán oído hablar también del pensamiento integrado, esto es, la consideración dentro de la organización de la relación que tienen sus operaciones y los factores que afectan a la capacidad de crear valor, incluyendo la estrategia y modelo de negocio, su desempeño en términos de uso e impacto en los capitales (incluyendo la relación con sus grupos de interés), los riesgos y oportunidades, y la capacidad de respuesta ante las tendencias y cambios en el contexto externo. Si bien es cierto que contar con ese enfoque dentro de la compañía sería un excelente facilitador del reporte integrado, el propio IIRC reconoce el rol que el proceso de reporte puede desempeñar en su incorporación y madurez dentro de la compañía, al igual que ha venido ocurriendo con los aspectos socioambientales y el reporte de sustentabilidad, que ha contribuido no sólo a la gestión de la información, sino también al establecimiento de objetivos y metas al respecto. No obstante, sí es necesario que al menos desde los órganos de gobierno exista una predisposición al cambio, a la incorporación de nuevos enfoques en la toma de decisiones, y en ello están jugando sin duda un excelente papel aquellas compañías que han apostado de manera temprana por el reporte integrado.
Nos encontramos ante un nueva opción de reporting, que al contrario de las suspicacias levantadas, ni busca fagocitar el reporte de sostenibilidad tal y cómo lo conocemos. Se trata de una comunicación con un objetivo bien marcado, poner de manifiesto cómo la compañía crea valor para ella, directamente para sí misma y a través del impacto que genera para otros (grupos de interés), siempre que exista un vínculo claro. Del mismo modo, también tiene unos claros destinatarios, los proveedores de capital (incluyendo los inversionistas), lo que no quita que pueda además aportar información a otros, pero como resultado “colateral”. Por ello, no es excluyente de la elaboración de otras publicaciones (de sustentabilidad, compliance, comunitario, etc.); sí está llamado a sustituir al reporte de sustentabilidad en aquellos compañías en que éste es elaborado con el objetivo de entregar información no financiera a los accionistas, entidades bancarias, y fondos de capital nacionales e internacionales.
Llegó el momento de pensar en nuestra compañía, y mover ficha.
[1] Además de la materialidad, el Marco <IR> plantea otras directrices: enfoque estratégico y orientación futura, conectividad de la información, relación con los grupos de interés, concisión, fiabilidad y exhaustividad, consistencia y comparabilidad.
[2] Contenidos mínimos requeridos por el Marco <IR>: Descripción de la organización y de su entorno externo, gobierno corporativo, riesgos y oportunidades, estrategia y asignación de recursos, desempeño, perspectivas, y bases para la presentación del reporte.
[3] Capitales propuestos por el Marco <IR> (no obligatorios): financiero, industrial, intelectual, humano, social y relacional, y natural.
[4] Es posible que un reporte esté conforme con el Marco <IR> y la metodología GRI (vigente GRI G4), existiendo ya múltiples ejemplos, si bien cómo puede lograrse esa sinergia precisa de un detalle más amplio, que no es objeto del presente artículo.
