He defendido en diversas ocasiones que no vivimos en una época de cambios, sino en un cambio de época: fragmentación del poder, emergencia de un ciudadano con conciencia global y con gran poder de legitimación (o deslegitimación), crisis económica, excesiva dominación global de algunos segmentos del sector financiero, crisis recurrentes de recursos naturales, multipolaridad sin multilateralismo...
Estoy convencido de que, en esta transición, las empresas sostenibles necesitan un modelo conceptual y práctico más completo para progresar por el camino de la #RSE. Por poner un ejemplo: sin una gobernanza global mucho más inteligente, no podremos resolver las crisis recurrentes y crecientes de los cuatro pilares del crecimiento humano: alimentos, agua, energía y clima. Pero no podrá haber una nueva gobernanza sin que, junto a organismos multilaterales y Estados-nación, las grandes empresas globales se sienten (de algún modo) a la mesa para coadyuvar a nuevas políticas globales en estos terrenos…No es posible pensar en soluciones globales justas e incluyentes en el futuro a no ser que las empresas pasen a ser agentes positivos en la sociedad, y no depredadores sociópatas: se trata de un nuevo paradigma de la empresa en el mundo del siglo XXI.
La #RSE es el proceso que se inició hace más o menos una década hacia ese paradigma.
Sin embargo, en una primera etapa de desarrollo, la #RSE ha sido entendida predominantemente, en la teoría y en la práctica, como un ejercicio de mitigación del riesgo que la empresa puede entrañar para la sociedad si no ejerce de modo responsable su poder. Pero, poco a poco, la #RSE está pivotando hacia una práctica más equilibrada, en la que va perfilándose, junto a la gestión de riesgos, el nuevo horizonte de las oportunidades que entraña para la empresa conectar su crecimiento a impactos positivos para la sociedad.
Probablemente el aviso con mayor impacto acerca de la necesidad de reorientar los esfuerzos corporativos en sostenibilidad hacia el mundo de las oportunidades lo realizaron Porter y Kramer a partir de 2007, y así surgió la noción de “creación de valor compartido”. Sin embargo, su noción es parcial e incompleta y puede significar un retroceso de la #RSE, en tres terrenos cruciales que conviene identificar con claridad:
Porter y Kramer argumentan que la #RSE debe ser reemplazada por el concepto de creación de valor compartido. Esa afirmación es injusta, y además muy peligrosa. Es injusta porque el desarrollo de la #RSE hasta ahora ha generado muchos activos, como la noción y la práctica relacionada con los “stakeholders”, un aumento de la transparencia y el reporte, y unas métricas que no solamente se refieren al valor económico sino al social y al medioambiental desde el prisma de la empresa. Y es muy peligrosa porque la época de desarrollo de la RSE entendida casi exclusivamente como mitigación de los riesgos ha impedido muchos excesos que hubieran tenido enormes consecuencias sociales y ambientales. Las estrategias para prevenir el mal comportamiento de las empresas siguen siendo esenciales, y el nuevo horizonte de la #RSE enfocado a las oportunidades de beneficio mutuo para la empresa y la sociedad, no debe sustituirlas, sino complementarlas.
En segundo lugar, la noción de valor compartido tal y como se esboza a través de múltiples ejemplos parciales en la concepción de Porter y Kramer, es asistemática y propone una práctica anecdótica, aplicada a algún aspecto de las operaciones de la empresa. En su concepción, una empresa podría seguir con un planteamiento de “business-as-usual” y crear al mismo tiempo valor compartido con la sociedad en un terreno específico, por ejemplo reestructurando su logística de distribución. Por el contrario, un enfoque complementario de la #RSE que se dirija a explotar el reino de las oportunidades compartidas entre empresa y sociedad, debe ser aplicada con un enfoque sistémico, por el que las oportunidades se van derivando de un examen completo de los recursos y operaciones de la empresa en nuevos productos o servicios, nuevas soluciones al ciclo de vida del producto, nuevos diseños de la cadena de valor o nuevos modelos de negocio.
Finalmente, el concepto “porteriano” de “creación de valor compartido” es incompleto porque no conecta con una de las principales ventajas competitivas de las empresas: la innovación. La innovación representa una oportunidad única para vincular más estrechamente la estrategia de la compañía con la respuesta a los problemas sociales y ambientales no resueltos. La innovación es para las empresas el motor del crecimiento y está en el centro de creación de valor. Mirvis y Googins han definido la innovación social corporativa como “una estrategia que combina el conjunto único de activos sociales (habilidades empresariales, capacidad de innovación, perspicacia empresarial, capacidad de escala, etc), en colaboración con los activos de otros sectores para co-crear soluciones innovadoras a los complejos problemas sociales, económicos y ambientales que inciden en la sostenibilidad de las empresas y la sociedad “.
Es a esta visión de un nuevo desarrollo de la #RSE (un desarrollo que no sustituye al anterior sino que lo complementa, sistemático y que no se queda en la anécdota y que conecta con el potencial de la innovación), a lo que en el Deusto Global Center for Sustainable Business le llamamos “innovación compartida”. “Innovación” porque ahí está la clave del nuevo desarrollo, y “compartida” porque se dirige a la co-creación conjunta entre empresa y sociedad de nuevas soluciones. Pero lo que realmente importa, más allá de su nombre, es el concepto, el modelo y las perspectivas que pueda abrir para consolidar el progreso de la #RSE.
Su desarrollo no es una banalidad. Es, por el momento, más intuitivo que conceptualizado, apenas ha nacido y existe poca elaboración, tanto teórica como sobre buenas prácticas. Además, no está exento de dificultades.
La primera dificultad está en el plano teórico: de ser cierto lo que defendemos, la #RSE tendrá que echar mano de nuevos enfoques e instrumentos, provenientes del campo de la innovación organizacional y de la innovación tecnológica. Pero la interdisciplinariedad es siempre muy difícil.
La segunda, en el plano práctico: la #RSE, como bien saben todos aquellos que la impulsan cada día en la realidad pura y dura de la empresa, es un ejercicio bastante áspero de reestructuración del poder interno. Ahora los responsables de su progreso habrán de ensayar nuevas coaliciones para hacer posible un maridaje con los recursos y procesos de innovación, y eso ni es fácil ni es inmediato.
Sin embargo, si no nos equivocamos, la explotación del reino de las oportunidades - buenas para la empresa y buenas para la sociedad - en la medida en que se materializa en resultados tangibles, allanará más el camino para que, por fin, CEOs y Consejos de Administración la incorporen como un elemento esencial de su agenda.
Así, en la medida en que prospere una teoría y una práctica más equilibrada de la #RSE, la necesidad de realizar constantemente su “business case”, y de jalearla y avivar su fuego a base de buena voluntad pasará afortunadamente a muy segundo plano.
Director General
Deusto Business School
