En 1982 el 62% del valor de mercado de las empresas del Standard&Poors 500 correspondían al valor de los activos tangibles de dichas empresas; 20 años más tarde, en 2002, tan sólo el 18% de dicho valor de mercado correspondía a estos tipo de activos, siendo el 82% restante, nada menos que el 82%, a los activos intangibles. Hoy en día la diferencia es incluso mayor.
Pues bien, si hace 20 años afirmar una cosa y hacer otra tenía una repercusión limitada en el valor de la empresa, hoy ya no es así y jugar con los valores de la empresa tiene y tendrá su contraparte en los resultados financieros de la organización. Por ello, los valores ya no un tema marginal, sino de esencial importancia, no ya para, como hemos visto, crear valor sostenido, sino para la simple supervivencia organizacional.
Organizaciones que se les llena la boca hablando de lo importante que son las personas en y para la institución y las cuales evalúan cualquier cosa excepto el desempeño en ese aspecto; Organizaciones que cuelgan en todas y cada y una de sus paredes lo importante que es la honestidad y remuneran acorde a los resultados individuales sin evaluar el cómo son alcanzados; Organizaciones que exaltan el servicio al cliente como un pilar fundamental y en las cuales las personas que les atienden carecen del más mínimo tacto humano y capacidad de servicio; Organizaciones, en fin, que encuadran la implementación de sus valores como objetivos prioritarios y que no invierten recurso alguno, ni atención ni tiempo ni dinero, en su consecución.
Con seguridad usted tendrá más de un caso real en el cual lo que dice la empresa no se corresponde en ningún caso con lo que hace. Casos en los cuales idearios, credos, filosofías, pensamientos y cualquier otra palabra con la cual denominemos al conjunto de valores inviolables que determinan por qué y cómo hacemos lo que hacemos, son simplemente palabras que no representan la realidad sino un mero deseo en el mejor de los casos y una vergonzosa tomadura de pelo en el peor.
Lamentablemente los gestores, que no obviamente líderes, que encabezan estas organizaciones no son conscientes de la gravedad de su negligencia y deben ser los accionistas, propietarios o promotores quienes exijan esta autenticidad a aquellos subordinados directos o indirectos, puesto que la consecuencia de tamaña falta de legitimidad no va a ser otra que la pérdida de valor, o en el mejor de los casos, de la ganancia limitada.
A continuación, y aunque de forma telegráfica, vamos a definir los 10 pasos clave del modelo VEA(Valores en Acción) que puede ayudar a aquellos que realmente quieran crear valor en su Organización y no deseen simplemente esperar a verlas venir.
1º. Sensibilice, informe, Comunique. Influya entre los empleados y cree expectativas positivas en relación a la importancia de que cada uno se identifique con los valores de la organización y los ponga en práctica. Es este el paso en el que se suelen quedar la mayoría de las organizaciones, a usted le quedan nueve.
2º. Concretice:: Los valores no son objeto del consenso sino del convencimiento del líder o líderes de la organización. Sin embargo, la incorporación de esos valores al DNA organizacional depende de cómo cada valor es traducido en un comportamiento preciso y concreto por parte de cada empleado. Por ello, cree una arquitectura de indicadores. Establezca con cada empleado un acuerdo de lo que significa cada valor en su puesto de trabajo, definiendo así unos indicadores de valor. Posteriormente determine con cada equipo cuales de esos indicadores de valor son comunes a todos los miembros de un equipo, pudiendo establecer así una plataforma común de indicadores que pueden ser gestionados. Del mismo modo haga al nivel de división o departamento. O lo hace así o acostumbrese a que sus empleados se rían cada vez que les comunique algo sobre valores.
3º. Conozca: Evalúe el momento cero de cada valor acorde al desempeño de los indicadores así como los aceleradores y frenos en su implantación. Este será su punto de referencia básico. Sin este conocimiento es difícil definir un objetivo deseado coherente y las iniciativas adecuadas. Conozca como está o no se extrañe en ver a una gallina sin cabeza cuando se mire al espejo.
4º. Desee, motive, cuantifique. Establezca objetivos claros y precisos para cada indicador y para cada valor. Defina de forma consensuada con los individuos y equipos estados deseados y ambiciosos. La calidad, el servicio, la responsabilidad social, la ética, todas hermosas palabras huecas sin un objetivo de cuanto, para quien y dónde.
5º. Imagine, Desarrolle. Sueñe y cree con sus empleados y equipos iniciativas que permitan alcanzar cada objetivo en cada nivel. Si no las crea y selecciona, no dude que no lograra el desarrollo de sus valores.
6º. Pragmatice. Re-defina los estados deseados convirtiéndolos en alcanzables a la luz de las iniciativas posibles de realizar conforme a sus recursos y entorno. Ya soñamos e imaginamos suficiente, ahora defina con realismo cual va a ser el objetivo de cada indicador.
7º. Integre, incorpore. Inserte los estados deseados y las iniciativas para obtenerlos en su sistema de gestión, aquel que usted utilice para gestionar su organización y en sus herramientas tecnológicas. Si no lo hace así no afirme que son importantes porque nadie se lo creerá.
8º. Ejecute. Implemente en tiempo y forma las iniciativas seleccionadas y siga su efectivo cumplimiento. Si no lo sigue y sigue otras cosas el mensaje es claro, hacedlo pero no me mareéis con ello.
9º. Clasifique, impulse. Cree una clasificación interna de logro individual, por equipo y por departamento (funcional, geográfico, unidad de negocio…) de forma que se genere una sana competencia interna respecto a los valores y que se sepa quien lo ha hecho como debe.
10º. Premie, recompense. Todo el mundo dice que el dinero no es lo más importante pero usted paga a sus empleados por su trabajo y sus resultados. Si no les paga por su trabajo y sus resultados en el desarrollo de los valores, tenga por seguro que la frustración creada hará que los empleados, equipo y divisiones que se han comprometido con ello, y normalmente de forma abrupta, abandonen el intento y decaiga su rendimiento en otras áreas de desempeño.
En fin, no se tome en broma los valores en su organización (lo que significa que los desarrolle en su plenitud) o probablemente le van tomar poco en serio a usted en un futuro cercano, si no es ya así. Esta en su mano el hacerlo y VEA puede ayudarle.
Prof. Rafael Moreno Prieto, Director General Eticae
