Los amigos de Corporate Excellence están que no paran. Si la semana pasada nos hacíamos eco de las estrategias que nos ofrecían para proteger la reputación de una empresa, hoy miramos con lupa otro documento de estrategia, esta vez, sobre cómo evitar riesgos para reforzar la reputación.
Un riesgo se produce como consecuencia del engaño, defraudación de expectativas o falta de transparencia, por ejemplo. Por eso, las compañías no deben olvidar este aspecto e integrar la gestión de la reputación en sus modelos de negocio.
Alberto Andreu, director de Reputación, Identidad y Sostenibilidad de Telefónica, destaca la importancia de prevenir e integrar los riesgos. En este sentido los mapas de riesgo constituyen una herramienta fundamental para saber a qué se enfrenta una organización ante un suceso o evento que ha ocurrido, ante un riesgo que se ha activado. Entender qué está pasando en el mercado, qué dicen los medios de comunicación, cuáles son las tendencias de los movimientos sociales e ideológicos. Anticiparse a cómo estos elementos pueden convertirse en el horizonte en riesgos reputacionales es clave para prevenirlos. Por otro lado, integrar los riesgos en un mapa único, no en uno paralelo, donde cada uno de ellos tenga un responsable, una definición clara de qué es un riesgo y cuándo se declara y de cuáles son la política y el procedimiento a seguir nos ayudará a controlarlos.
A esto hay que sumar la obligación de evaluar constantemente las expectativas de los grupos de interés y hacer evolucionar las políticas en consonancia con la gestión del modelo de riesgos reputacionales, “una tarea -afirma el directivo- en la que la inteligencia corporativa y reputacional, competitiva, será clave a la hora de conseguirlo, haciendo honor al doble deber fundamental que tiene cualquier responsable en su gestión: diligencia y transparencia”.
Para Juan Carlos Martínez Lozoya, responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, los sistemas de indicadores que incluyen los cuadros de mando reputacionales son esenciales para gestionar la reputación, pero también para prevenir y anticiparse a los riesgos. El secreto reside en adaptar los cuadros de mando a las necesidades de cada organización para permitir evaluar los datos con los de su competencia y obtener medidas comparables. “La clave está en analizar y medir las actitudes y los comportamientos favorables al negocio en cada dimensión de la reputación, dado que son estos últimos lo que se convierten, finalmente, en negocio, en datos concretos de atracción y fidelización de clientes, empleados, proveedores, inversores, accionistas, etc.” apunta Martínez Lozoya.
Hay que capturar los datos regularmente, monitorizarlos mensual, trimestral y anualmente, utilizar aquellos que pueden ser utilizados como inteligencia reputacional, seguir temas específicos de interés o que están surgiendo en ese momento e integrarlo todo en el cuadro de mando con sus indicadores, también los de percepción. Con toda esa información, el Comité de Reputación constituido en cada organización debe ser capaz de detectar qué es lo que genera negocio, confianza o lo que no genera nada, para eliminar aquellas actividades que realmente no están contribuyendo a generar valor a la empresa.
