En los últimos años, el propósito corporativo se ha convertido en un tema indispensable en el mundo del management. En este escenario, diversos autores defienden la crucial necesidad de que las empresas definan y activen su propósito para poder inspirar confianza en el mercado y ganarse así una legitimidad social que les permita seguir operando. IESE Business School ha publicado un informe tras cuatro años de investigación en la que se ha combinado experiencia práctica con desarrollos teóricos avanzados junto al indicador “Purpose Strength Index®”, cuyo objetivo es evaluar la implantación del propósito y 10 recomendaciones prácticas con el fin de ayudar a las organizaciones a desplegar su propósito corporativo y potenciar sus efectos. El mismo ha sido elaborado por Álvaro Lleó, Nuria Chinchilla, Fernando Ruiz-Pérez, Carlos Rey y Ángel Alloza.
Diez recomendaciones para implantar e impulsar el propósito

No caben dudas de que  el propósito corporativo está ocupando un lugar cada vez más importante en el universo empresarial: las cartas de Larry Fink, la declaración de la Business Roundtable, el manifiesto de Davos o el auge del capitalismo de los stakeholders son prueba de ello. En este escenario de auge de estos temas, recientemente, IESE Business School ha publicado un informe tras cuatro años de investigación en la que se ha combinado experiencia práctica con desarrollos teóricos avanzados junto al indicador “Purpose Strength Index®”. Tras evaluar más de 50 empresas de 11 países, el documento se expone los principales resultados de la investigación sobre la implantación del propósito corporativo, cuáles son los efectos a nivel individual y colectivo y cuáles las principales palancas que lo impulsan, y qué condiciones potencian su implantación.

El informe explica que, actualmente, nos encontramos inmersos es un nuevo ciclo económico y social al que los expertos denominan “capitalismo de stakeholders”: un nuevo paradigma que se caracteriza por el incremento de los intangibles en el valor de las organizaciones. Si tomamos el universo de todas las empresas de todos los sectores que cotizan en bolsa en todo el mundo, comprobaremos que en torno al 54% del valor empresarial reside en sus recursos y activos intangibles, que llega a alcanzar hasta el 80–85% en algunos sectores, como el del entretenimiento o el tecnológico, advierten los expertos. En este contexto de crecimiento acelerado de los intangibles, parece clave conseguir el reconocimiento y la admiración que otorgan los grupos de interés de la empresa: empleados, clientes, accionistas, proveedores y la sociedad en su conjunto. Además, la ciudadanía exige organizaciones capaces de generar valor ético, social, medioambiental y económico y, de esta forma, tener un impacto positivo en las condiciones y calidad de vida de las personas que conviven en los territorios en los que operan.

El grupo de especialistas a cargo de la elaboración del informe advierte que, pese a que al 94% de los ciudadanos les cuesta identificar o nombrar empresas con propósito (Canvas Estrategias Sostenibles, 2021), se observa una evolución del sistema capitalista tradicional hacia uno de generación de valor a largo plazo o de valor compartido que en la agenda corporativa se está consolidando como capitalismo de stakeholders; un nuevo paradigma donde el propósito corporativo y la necesidad de impulsar una contribución positiva —más allá de la generación de beneficios económicos— se han convertido en la palanca de transformación para impulsar este cambio de mentalidad en las organizaciones.

El propósito hace referencia a la identidad de la organización, a su ADN y razón de ser, aquello que la hace única; de ahí que podamos entenderlo como la piedra angular de cualquier organización. El informe sostiene que definir el propósito no es una tarea fácil ni banal, sobre todo si se quiere que sea consistente y tenga un impacto real en la organización. Por ello, conviene entender cuál es la lógica que rige la generación de un propósito y cómo hacerlo para que llegue a ser común y compartido por los stakeholders de la organización. En este sentido, para que sea realmente diferenciador, ha de responder a la pregunta de si los grupos de interés echarían de menos a la organización si esta no existiese. Esa es la principal prueba de que se posee un propósito con un impacto positivo y beneficioso para los demás.

Así, en un contexto en el cual el propósito es cada vez importante, resulta clave poder contar con herramientas para su análisis y evaluación. Es así que surge el “Purpose Strength Index®”. Gracias a la combinación de los datos recopilados en las distintas empresas evaluadas por el grupo de expertos, se ha generado una base de datos de carácter multinivel y longitudinal con los que poder realizar análisis estadísticos y mejorar la comprensión del fenómeno de la implantación del propósito. Con ello, se busca generar conocimiento basado en evidencias sobre tres líneas de acción: en primer lugar, evidencias sobre los efectos del propósito a nivel individual y organizativo. En segundo lugar, actuación e impulso de las distintas palancas en la implantación del propósito. Y, por último, condicionamiento positivo o negativo de los facilitadores en el impacto que las palancas tienen en el despliegue del propósito y comprobación de si otras variables, como el “tamaño de la empresa”, también condicionan su implantación.

Tras analizar los resultados de las más de 50 empresas analizadas, el informe proporciona una serie de recomendaciones prácticas a tener en cuenta:

  1. Las palancas más desarrolladas: liderazgo y comunicación horizontal Tanto directivos como empleados coinciden en que las palancas más desarrolladas son el liderazgo centrado en el propósito de los directivos, y la colaboración y las relaciones interpersonales entre los empleados.
  2. Las palancas menos desarrolladas: liderazgo distribuido y sistemas de gestión Las palancas menos desarrolladas, y más difíciles, son la distribución del liderazgo a lo largo de la organización y la alineación de los sistemas de gestión con el propósito.
  3. El outcome más relevante: el comportamiento extra-rol Tanto directivos como empleados destacan los altos niveles de comportamientos extra-rol de los trabajadores, esto es, comportamientos que van más allá de los formalmente exigibles, fruto del compromiso de las personas con el propósito de la organización.
  4. Un fuerte impacto del propósito en el compromiso y en la unidad Hay evidencias que ponen de manifiesto el fuerte impacto que tiene compartir el propósito de la organización con la mejora del compromiso individual de los empleados y en la unidad colectiva entre los miembros de la organización. El propósito deja de ser “algo de otro” para convertirse en “algo mío”. Respecto a la unidad, tener un sentido compartido crea una identidad colectiva que hace que todos trabajen al unísono por una meta común.
  5. La estrategia: principal palanca en la implantación del propósito Todas las variables identificadas en el Purpose Strength Model® (“estrategia”, “liderazgo de los directivos”, “liderazgo distribuido”, “políticas de recursos humanos”, “comunicación” y “colaboración”) tienen un fuerte impacto en la implantación del propósito y en la generación de un sentido compartido.
  6. La confianza resulta clave La inspiración de confianza por parte de los supervisores inmediatos en sus colaboradores condiciona notablemente el impacto que el liderazgo, los sistemas de gestión, la comunicación y la colaboración tienen en la generación de un sentido compartido. Por ello, es clave realizar evaluaciones y planes de acción para potenciar la confiabilidad de los supervisores inmediatos.
  7. Los valores relacionales y de contribución son grandes facilitadores del propósito En la medida en que en la organización primen los valores de relación interpersonal y contribución, se potencia de forma notable el impacto que las políticas de personal y la comunicación tienen en la generación de un sentido compartido.   
  8. En las empresas de mayor tamaño, el efecto de los sistemas de gestión es mayor En las empresas grandes, es mayor el impacto que el liderazgo distribuido, las políticas de personal y la colaboración tienen, en el día a día, en la generación de un sentido compartido, así como el impacto que la implantación del propósito posee en el aumento del compromiso y la unidad colectiva. Por tanto, cuanto mayor es la organización, más importante resulta alinear las políticas de personal con el propósito; mejorar la colaboración en el día a día, potenciando la autonomía y la participación de los empleados, y alinear los compromisos de estos con el propósito de la organización.   
  9. Sin propósito no hay compromiso La implantación del propósito media la relación de todos los antecedentes del Purpose Strength Model® con el compromiso individual y la unidad colectiva. A la hora de potenciar el compromiso, la mediación de la implantación del propósito es superior al 50%, lo que significa que, por mucho que se actúe en las palancas, es muy difícil que los empleados se comprometan con la organización si no comparten su propósito.
  10. Un resultado sorprendente: el impacto de la consistencia Es muy sorprendente el efecto de la consistencia en la implantación del propósito, ya que, cuando este está desarrollado de manera equilibrada en sus tres dimensiones —conocimiento, interiorización y contribución—, el impacto que tiene sobre el desarrollo de los comportamientos extra-rol se multiplica hasta ser más del doble. Resulta, pues, muy conveniente que, en el diseño de los planes de acción para implantar el propósito en una organización, se trabaje al unísono sobre estas tres dimensiones a fin de lograr altos niveles de consistencia en la implantación y desplegar todo el potencial que tiene el propósito corporativo.

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