Con el objetivo de discutir acerca de este nuevo contexto y los paradigmas que emergen, el ciclo de conferencias “Connecting through the workplace”, impulsado por ISS España y por el Instituto de Innovación Social de Esade, propone analizar y debatir las principales tendencias y las posibles estrategias que deben incorporar las empresas en sus modelos de negocio con el objetivo de anticiparse a la disrupción del futuro.
Estas sesiones, iniciadas con éxito en el año 2020, proporcionan un espacio de encuentro y de debate entre expertos de organizaciones y empresas, de Esade y del ISS sobre aspectos básicos del liderazgo, las personas, la sostenibilidad y la innovación, para la gestión efectiva de las workplaces del siglo XXI. En la quinta de estas conferencias, titulada “Conexión con la sostenibilidad social: poner en el centro las personas”, un grupo de expertos analizó cómo el cuidado y el bienestar integral (wellbeing) de las personas se han convertido en las máximas prioridades de las organizaciones durante y después de la pandemia.
Producto de estas conversaciones virtuales, Esade publicó un informe en el cual recoge las principales conclusiones y claves para comprender la sostenibilidad social y que implica está en el tejido empresarial. El aislamiento obligatorio y las medidas de prevención de propagación del virus transformaron (quizás para siempre) el mundo laboral. Para entender la dimensión del cambio, el documento sostiene que basta con aportar un dato: según Eurostat, en 2018 solo el 4,3 % de la población activa de España trabajaba habitualmente desde el hogar (el 5,2 %
en la Unión Europea). En cambio, en 2020, el primer año de pandemia, el porcentaje de personas empleadas que teletrabajaron de manera habitual subió hasta el 10,9 % y la media europea se situó en el 12,3 %.
La publicación afirma tras un repaso de las principales trasformaciones en esta “nueva normalidad”, que la noción de bienestar ha cambiado. Nos hallamos en un momento en que se reconoce abiertamente que la salud física, psicológica y emocional de las y los empleados es un activo imprescindible para potenciar la motivación, el compromiso y la productividad
de los equipos, pero también para aspirar a tener unas organizaciones más humanas, con mayor capacidad de escucha y con una cultura más abierta. De este modo, la publicación desarrolla tres claves que conforman la sostenibilidad social:
1. Diseñando nuevas infraestructuras de cuidado:
En primer lugar, las empresas han comprendido que la salud es lo primero. Y ello incluye no solo la seguridad laboral sino también la salud mental de los equipos de trabajo. Sin salud, en su amplio sentido, ninguna empresa puede funcionar. Según el estudio “COVID-19 Global Impact” de la aseguradora Cigna, casi la mitad de las y los trabajadores españoles (el 45 %) se hallan en situación de estrés laboral y a siete de cada diez empleados le resulta muy difícil desconectar de sus obligaciones laborales, debido principalmente a la gestión del trabajo en remoto, a una mayor carga de trabajo y a cambios en los patrones de las relaciones laborales.
Cabe resaltar que no todos los hogares cuentan con la infraestructura necesaria para desarrollar el teletrabajo de manera adecuada. Asimismo, las mujeres se han vitos doblemente afectadas en este nuevo contexto, debido al desigual reparto de las tareas domésticas y de cuidados hacia dentro de los hogares. Así, la publicación sostiene que un porcentaje elevado de personas están en alto riesgo de sufrir burnout o desgaste profesional, reconocido por la Organización Mundial de la Salud como una enfermedad que tiene un impacto negativo tanto en la salud del trabajador como en la productividad y en el ambiente laboral.
Ante esta problemática, las y los expertos explican que muchas empresas ya no hablan de la organización de los recursos humanos, sino de la reinvención de la gestión del talento. La pandemia ha supuesto una gran oportunidad para repensar la cultura de las organizaciones en un entorno que probablemente sea híbrido. La mayoría de los profesionales de recursos humanos están convencidos de que no habrá un “retorno a la normalidad anterior a la COVID-19” para ciertos sectores y que la capacidad de adaptación al nuevo paradigma será dispar. Por todo ello, en la actualidad, los equipos directivos deben integrar cuatro cualidades básicas: flexibilidad, comunicación, transparencia y proximidad. Las llamadas soft skills serán muy importantes para redefinir el ambiente laboral como un espacio de cuidados y de empoderamiento
2. Cuidando desde la distancia: del control al empoderaminto:
En segundo lugar, el documento demuestra que el teletrabajo y la continuidad de los modelos híbridos tienen repercusiones muy importantes, tanto en la gestión de la cultura de las organizaciones y en el sentido de pertenencia de los empleados, como en la forma en que los managers y directivos han de reinventar su rol como gestores de equipos. En este sentido, las relaciones y la experiencia de empleado (employee experience) se transforman y, por ello, es fundamental tener a líderes que se anticipen a las necesidades de sus colaboradores, que no presupongan y que escuchen, y que velen por la salud integral de sus equipos de forma proactiva.
La suma de todas las interacciones entre el empleado y su organización, ya sea en un entorno humano, organizacional, físico o digital, constituye la denominada experiencia del
empleado. Así, la gestión de las personas y del talento está cambiando, y los principios por los cuales se rigen las organizaciones, también. Se observa una tendencia creciente de pasar de organizaciones paternalistas a organizaciones maduras y ágiles, que no penalizan verbalizar las vulnerabilidades y que confían en sus trabajadores empoderándolos, y no controlándolos; empresas que han invertido en tecnología y herramientas para el trabajo remoto que antes no figuraban en su plan de negocio; también se han reconsiderado los grupos de trabajo para poder potenciar el trabajo comunitario.
3. El futuro del bienestar en el trabajo:
Por último, el documento publicado por Esade afirma que la disrupción causada por la COVID-19 ha supuesto pasar del concepto de wellness al de wellbeing. Aunque ambos términos se traducen en español por “bienestar”, lo cierto es que implican un cambio cualitativo y cuantitativo: mientras la wellness corporativa se centra en el individuo y en su bienestar físico –promoviendo una vida activa y saludable, a través de una mejor alimentación y de la realización de actividad física–, el wellbeing corporativo entiende que la salud de los empleados depende tanto del factor físico como del psicológico y emocional.
Por lo tanto, crear las condiciones para proteger el bienestar integral (wellness) de los empleados, tanto en la oficina física como en la virtual, se convertirá en un eje estratégico de una nueva cultura corporativa. Ciertamente, el futuro de la wellness tomará forma con los recursos que las empresas estén dispuestas a ofrecer a sus empleados y esto, a fin de cuentas, se verá reflejado también en el nivel de felicidad y de compromiso con la organización. En algunas empresas, se ha empezado a posicionar incluso una nueva figura, la del chief happiness officer, que tiene entre sus principales funciones promover el autoconocimiento, animar a tener hábitos saludables y dar visión y significado al trabajo de los demás.
Las empresas deberán tener muy en claro que las personas deberán estar en el centro. Las consecuencias de la pandemia son muchas y muy profundas y nos han llevado a preguntarnos cómo (re)construir una sociedad en que el cuidado del otro pase a situarse en el centro de nuestras instituciones. Sin cuidado, sin humanidad ni empatía será imposible mantener la motivación de los empleados. La publicación concluye que ninguna transformación a largo plazo podrá producirse sin poner en valor el activo más valioso de todos: el talento de
las personas que integran las organizaciones.
