¿Y si la vuelta a la normalidad nos sitúa frente a un espejo que refleja lo que no queremos ver?

Pero esta actitud nos puede situar ante un reflejo que nunca hubiéramos querido ver al mirarnos al espejo:

• ¿Nos hemos preocupado y ocupado de cómo se estaban gestionando los equipos? ¿De si durante este tiempo hemos respondido a las nuevas necesidades de las personas que forman parte de nuestra organización?

• ¿Hemos velado por asegurar que la ética estaba presente en los procesos de toma de decisiones? ¿O nos hemos dejado arrastrar por los tiempos y hemos tomado decisiones para sobrevivir sin tener en cuenta dicha perspectiva?

• ¿Hemos adaptado nuestros procesos y sistemas para mantener la coherencia con nuestro propósito y nuestros valores? ¿O han quedado sumidos en un estado vegetativo pendientes de una nueva realidad?

• ¿Y nuestros grupos de interés, como nuestros clientes o proveedores? ¿Los hemos cuidado? ¿Hemos gestionado las relaciones para mantener y asegurar la confianza que tanto nos costó construir?

• ¿Estamos siendo conscientes y midiendo los impactos que nuestra actividad genera más allá de los resultados financieros y económicos?

Sabemos que muchas personas, ante estas preguntas, encontrarán respuestas afirmativas y son ellas las que nos permiten mantener la esperanza para avanzar en la necesaria transformación ética de nuestras organizaciones. Pero en muchos casos no es así y, si no hemos sido capaces de entender la importancia de apostar -aún más en momentos de crisis- por una gestión ética de nuestras responsabilidades, posiblemente hayamos perdido el control y ahora tendremos que lidiar con conflictos que requerirán un gran esfuerzo para recuperar la confianza y reconstruir una cultura colectiva donde la ética sirva para tender puentes entre el propósito y nuestras maneras de actuar:

• Puede que nos encontremos con equipos que, tras un año trabajando en remoto, se hayan desconectado de la cultura corporativa compartida y no estén alineados con los compromisos de la empresa.

• Es posible que descubramos que algunas de las personas encargadas de liderar equipos no hayan ejercido un liderazgo responsable, sobre todo en el cuidado de las diversas situaciones personales y de la gestión emocional, y hayan provocado situaciones poco deseadas y difíciles de corregir.

• Quizás descubramos que se ha perdido la presencia de los valores corporativos y que no se perciba coherencia entre estos valores y la actividad cotidiana de la empresa.

• Puede que nos estemos preguntando qué ha pasado con la fidelidad de nuestros clientes o si nuestros proveedores siguen comprometidos con nosotros.

• Y un largo etcétera de situaciones no deseadas que quizás, y solo quizás, hayamos dejado que vayan ganando terreno.

Por lo tanto, es el momento de hacer autocrítica y analizar cómo hemos hecho las cosas. Quienes, desde esta reflexión, consideren que su actuación ha respondido a estas cuestiones cruciales de manera positiva, tienen la responsabilidad de seguir avanzando y continuar creando nuevos espacios y recursos para consolidar la infraestructura ética de sus organizaciones.  Pero, para los que no estén convencidos de haberlo hecho lo mejor posible, ahora es un buen momento para esta reflexión y para revertir la situación lo antes posible.

Y para ello deberemos hacerlo con autenticidad, con las cartas sobre la mesa y de manera ética y [radicalmente] responsable.

Hay tres claves éticas que están en la raíz de cualquier iniciativa organizativa que pretenda fortalecer o recuperar el compromiso y la confianza: 

La clave: La alteridad o el concepto de “el otro”

Necesitamos renovar nuestro concepto de alteridad, esencialmente ético e imprescindible para conseguir la confianza necesaria que nos legitima para operar como organización. La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente y no independiente. La mayor parte de los resultados que se desean dependen de la cooperación entre las personas. Esta es una creencia radicalmente humana que tenemos que recuperar, pero no solo en la teoría, sino también en la práctica.

La esencia de esta cooperación es la ética, una actitud crítica, racional, constructiva y transformadora de nuestra realidad para hacer de nuestras organizaciones y sociedad un lugar donde vivir y convivir mejor.

Sin conciencia crítica [y auto-crítica] no es posible la ética.

La base práctica: el diálogo real

Cooperar significa facilitar y ejercer la participación real en procesos de deliberación y diálogo entre las personas implicadas o afectadas por una decisión. Al practicar el diálogo en nuestras relaciones estamos mostrando un comportamiento ético y, al mismo tiempo, potenciando y desarrollando nuestra inteligencia colectiva y nuestras capacidades, también colectivas, para liderar un presente y un futuro mejor.

Sin desarrollar nuestra responsabilidad ante el diálogo y la deliberación resulta difícil pensar que estamos RESPETANDO la alteridad, es decir, la libertad, dignidad y autonomía de “el otro”. 

El reto: la confianza

El concepto de alteridad y la práctica del diálogo ético y responsable tienen un enorme poder para fortalecer la confianza, un activo poderoso y difícil de imitar.

"La confianza no constituye sólo un lubricante para el buen funcionamiento de la cooperación, si no que es la base primera para el establecimiento de cualquier tipo de interacción humana"

Domingo García Marzá

Posiblemente, establecer las bases para una gestión ética es ahora más importante que nunca. Aprovechemos la oportunidad de parar, reflexionar, analizar dónde estamos y construir, juntos, las organizaciones que necesitamos: desde el diálogo, el respeto a todas las personas y sus realidades, construyendo – o reconstruyendo – las relaciones de confianza que necesitamos para progresar.

Las inercias no sirven. Las excusas tampoco. Como organizaciones tenemos responsabilidades y las debemos gestionar de manera consciente y ética. De ello dependerá que cuando nos miremos al espejo nos reconozcamos en las organizaciones sostenibles y humanas que queremos ser.

José Antonio Lavado

Nekane Navarro Rodríguez

beethik