Por un lado, la proliferación de “propuestas alternativas” a la economía tradicional. Todas ellas coinciden en el diagnóstico negativo remarcando distintos factores que hacen insostenible a los negocios, pero carecen todas ellas de fundamentación consistente en las propuestas superadoras que se enuncian en forma generalista y muchas veces difusa, idealizada. Por otro lado, otro gran enemigo de la RSC ha sido y sigue siendo el mal uso y abuso de esta temática para mejorar el make up (maquillaje) de las empresas o sumarse a esta filosofía en modo ligth. Ambas ocurrencias, no hacen otra cosa que desalentar a los incrédulos y dar pasto a las fieras, esto es, alimentar los argumentos de aquellos que defienden a rajatabla el status quo y que para ello, muchas veces menoscaban a la RSC.
Presupuesto: A dónde va el recurso económico, allí están las prioridades…
Core Business: Hacer cada vez mejor aquello que mejor sabemos hacer...
Jerarquía y Estructura: ¿Dónde está anclada la RSC? Esto te dirá mucho…
Sistematización: Huir de la Gestión reactiva y los Efectos compensatorios…
Gestión de contratos: Dime cómo compras y contratas y te diré cuán sostenible eres…
Toda organización cuenta con un conjunto de declaraciones estratégicas plasmadas en su misión, visión y valores, pero, ¿Ha visto Usted alguna vez en alguna de estas declaraciones que la organización declare que su objetivo es “ganar dinero”? No, ¿no es cierto? Sin embargo la mayoría de las empresas buscan casi cotidianamente, y algunas con afán y de manera excluyente, este simple objetivo. Esto nos lleva a explicitar el hecho que la mayoría de las organizaciones, cuentan con “declaraciones formales” que no siempre coinciden con los “objetivos reales”. Existe una brecha entre lo que decimos que somos y lo que buscamos, y lo que realmente somos y buscamos. Y dado que de coherencia y madurez estamos hablando, en la medida que esta brecha se acorta a su mínima expresión, la organización ganará en un valor que es crucial: “legitimidad”. La legitimidad es lo que hace que una persona u organización sea creíble y confiable. Sin la credibilidad y la confianza, la sostenibilidad de una organización se pone en riesgo. Para corregir esta brecha que atenta sobre la legitimidad, las organizaciones pueden recurrir básicamente a dos recursos. El primero, es revisar las declaraciones, las comunicaciones, quienes decimos ser y qué buscamos. Y en este punto, la sinceridad, a riesgo de exponerse para que otros vean lo que no queremos que se vea, es un serio problema que lleva a la mayoría de líderes a idealizar sus propias formas de verse a sí mismo. La otra opción, es la gestión destinada a la mejora para acercarnos cada vez más a lo que decimos ser, y así la brecha sea cada vez más corta. Finalmente, un maestro universitario, con años de experiencia resumía su visión acerca de las verdaderas prioridades de cualquier organización, cual prueba ácida: estudie con detalle el presupuesto, a dónde se asignan los recursos económicos, y eso les responderá cuáles son las verdaderas prioridades de esa organización.
1.Core Business
Hablaremos brevemente acerca de los planes operativos y de la importancia de que los mismos “reflejen la verdadera esencia de la organización”. Muchas empresas, cuando comienzan con Programas Corporativos de RSC y Sostenibilidad se hacen la pregunta incorrecta: ¿Qué podemos hacer en RSC? Esta pregunta denota que los tomadores de decisiones consideran a la RSC como “cosas para hacer”, en vez de considerarla como “una forma de hacer y de ser”. Esto que puede parecer algo menor, fija un punto de partida del cual luego aparecen todo tipo de desvíos e inconsistencias. Si se toma a la RSC como “cosas para hacer”, la empresa terminará por elegir aquellas cosas más fáciles, más económicas, o las que hace mi competencia, perdiendo la oportunidad de trazar una hoja de ruta con identidad propia que refleje el ADN de la propia empresa, con su cultura y su propio sello. Para ayudarnos en esta tarea, la Guía ISO 26000 nos ofrece asistencia en cuanto a cómo elegir y priorizar asuntos de sostenibilidad, bajo criterios metodológicos y de probada eficacia. No es que esté mal pintar escuelas, o sumarse a un voluntariado social, pero si abusamos de un enfoque periférico sin tocar la esencia misma de lo que hacemos (RSC es una forma de hacer y de ser…), más pronto que tarde o bien esas iniciativas se discontinuarán por no estar en el centro de nuestra estrategia (y por ende, no priorizadas en nuestro presupuesto…), o bien, aportarán un magro impacto real para la empresa. Por ello, antes de ir a la periferia, haga cada vez mejor lo mejor que su empresa sabe hacer, y así su legitimidad y coherencia serán sólidas y los impactos de sus acciones traerán beneficios concretos a su cuenta de resultados.
2. Jerarquía y Estructura
Haremos referencia a la localización de la RSC o la Sostenibilidad dentro de la estructura de la organización. La forma en que las organizaciones se conforman dice mucho sobre su identidad y su eficiencia. Las organizaciones suelen adoptar esquemas de áreas funcionales, con el propósito de ganar en eficiencia por la especialización que supone contar con sectores muy profesionales en su especialidad. Esta ventaja, sin embargo, trae aparejado el riesgo de un elevado desgaste interno por la competencia por objetivos y por presupuesto que se despliega internamente. Si a esto le sumamos una Alta Dirección que no resuelve eficientemente estas tensiones y prefiere que las áreas contiendan sin promover un alineamiento estratégico, buena parte de la energía de la organización se destinará a resolver estas cuestiones y no necesariamente a ser más competitivos en el mercado en que operan. Otro aspecto a considerar es, cómo los planes de RSC y Sostenibilidad se despliegan a imagen y semejanza del sector interno que los implementa, y esto atenta contra la visión integral moderna de la Sostenibilidad, que nos lleva a la noción de “un enfoque integral de negocios”, en el que todo lo que la empresa hace debería estar teñido de esta “tintura cultural”, y no solamente aquellas iniciativas propias del área operativa que las implementa. Un último punto que está vinculado con los anteriores es la gran pregunta: ¿Qué jerarquía tienen los asuntos de RSC y Sostenibilidad en la agenda de la Alta Dirección? Si la respuesta es que esa jerarquía es baja, la propensión a desestimar o discontinuar las iniciativas será muy frecuente. Operativamente, los planes de RSC y Sostenibilidad pueden ser implementados por áreas intermedias, pero para su viabilidad y sostenibilidad en el tiempo, deben ser apropiados por Directores que puedan defenderlos y promoverlos en la Alta Dirección, y así evitar que estas iniciativas sean solo acciones aisladas sin impacto real en el negocio. Se están registrando experiencias cada vez más recurrentes de empresas que suman a Directores Independientes dentro de sus Directorios, especializados en velar por estas cuestiones, que suelen ser profesionales con capacidades para identificar oportunidades y riesgos de Sostenibilidad y a promover la implantación de esta filosofía en la cultura de la organización.
3. Sistematización
Vamos a desarrollar un aspecto clave: “la integración sistémica de la RSC y la Sostenibilidad”. En la composición del valor de las empresas en el mercado, el factor reputacional ocupa un espacio cada vez más relevante, lo que lleva a numerosas compañías a invertir cuantiosos recursos en generar una buena percepción en los públicos clave con los cuales mantiene vínculos. Recorriendo Reportes de Sustentabilidad de las empresas, puede apreciarse un esforzado intento por reforzar su reputación contando las iniciativas y los logros alcanzados. Algunas de ellas incluso buscan refuerzo en la acreditación de terceras partes que otorgan un status especial a través de una certificación o sello que valida ciertos atributos diferenciales, pero, ¿cómo saber cuánto de lo que las empresas dicen de sí mismas u otros dicen de ellas es realmente así? La respuesta: muéstreme su sistema de gestión y le diré si su empresa es o sólo parece. Un sistema de gestión es una herramienta destinada a dirigir y evaluar el desempeño sistémico de la organización, y expresa de qué forma la empresa se gana la vida. Es sólo a partir del sistema de gestión que puede comprobarse cabalmente cómo es el desempeño de la empresa. Ninguna otra evidencia tiene la consistencia para validar el nivel de coherencia entre desempeño e imagen. El sistema de gestión es el corazón de la gestión empresarial, y dará cuenta sobre si el desempeño de esa organización es proactivo o simplemente reacciona ante circunstancias que se van presentando y si las iniciativas implementadas responden a la esencia de la empresa y están integradas o simplemente son iniciativas compensatorias de otras prácticas reñidas con la ética. Buenas acciones aisladas presentadas como si fueran el abordaje integral de conducción de una empresa podrían enmascarar una gestión en la que, dichas acciones busquen compensar prácticas sistémicas basadas en rentabilidad a cualquier precio. Es más, ni los indicadores que operan a partir de un sistema de gestión son del todo fiables, ya que si bien pueden mostrar logros e impactos aceptables, ningún indicador puede contarnos cómo fue la forma en que dicho objetivo fue alcanzado, qué recursos se utilizaron y qué costos se afrontaron. La gestión empresarial responsable no sólo no niega el deber de las empresas de ganar dinero sino que coloca a este deber como la primer responsabilidad social que tienen las empresas. La gran pregunta es “cómo” lo están haciendo, y lo único que realmente responde esta pregunta es el sistema de gestión. Todo lo demás, puede llevarnos a percepciones erróneas y a muchas desilusiones.
4. Gestión de Contratos
Vamos a compartir algunos conceptos básicos sobre la gestión de contratos: Dime cómo compras y contratas y te diré cuán sostenible eres…Uno de los cambios más profundos que se está registrando en el paso de los negocios basados en el viejo paradigma de maximización de la rentabilidad a como dé lugar, en su evolución hacia los negocios sostenibles radica en la enorme relevancia que está tomando la gestión de compras y contrataciones, abandonando progresivamente su perfil reducido a ser un “área de apoyo”, para convertirse en un sector realmente estratégico. Esto no obedece a la profesionalización de la actividad sino que es justamente su rol estratégico lo que está llevando a las empresas a profesionalizar a sus Directores y equipos operativos para adecuarse a las nuevas tendencias globales. ¿Cuál es entonces la causa de la relevancia que están tomando las áreas de compras y contrataciones? Históricamente, comprar y contratar eran procesos considerados como puras transacciones destinadas al abastecimiento, y de ahí que se las considerara como “de apoyo”, pero hoy los líderes y directores empresariales se dan cuenta que la competitividad y sostenibilidad de su empresa no depende exclusivamente de vender, sino también de saber comprar y contratar. Una gestión sostenible requiere no sólo de una toma de decisiones bajo el enfoque de triple dimensión, esto es, gestionando adecuadamente los impactos cruzados en los ámbitos económicos, sociales y ambientales, sino también tomar en cuenta los intereses y expectativas de nuestras partes interesadas clave de nuestro negocio. A partir de este cambio profundo de mentalidad empresarial que provoca a miles de líderes y directores, la “gestión de ahorros” como objetivo casi excluyente de la performance del área de compras y contrataciones, pasa a ubicarse en una posición de relevancia pero debiendo probar que su logro no reporta para la empresa enormes impactos negativos sobre proveedores y contratistas. La reducción de costos en toda actividad empresarial puede hallar su razón de ser en una eficiente gestión competitiva, pero también puede ser el resultado de exigirle a proveedores y contratistas precios tales que estén basados en precarización laboral, riesgos no asegurados, pésimas condiciones en ambientes laborales, contaminación ambiental, posibles vulneraciones de derechos laborales y humanos de sus trabajadores, etc. El punto de partida de este cambio profundo en el modo de gestionar la cadena de valor se basa en cómo se piensa acerca de los proveedores y contratistas. Muchas empresas, aunque nunca lo van a reconocer, los consideran como un mal necesario, como un grupo de pymes que viven casi parasitariamente de sus actividades. Esta mentalidad configura un verdadero inhibidor para el desarrollo de relaciones de mutuo beneficio que ha llevado a miles de pymes a sufrir profundos procesos de desinversión llegando muchas de ellas a cerrar sus puertas por haber participado de redes de abastecimiento en las que se dedicaban a financiar las operaciones del gran comprador o contratante. Pero cada vez, hay menos posibilidad de que este tipo de relación haga prosperar a las partes. Para los grandes compradores y contratistas, en la mayoría de los casos, el 80% de operaciones son transaccionales, y el 20% son estratégicas, y si bien se registran evoluciones en las estrategias y prácticas de abastecimiento, aplicando modelos como el Strategic Sourcing, y se intentan también otras adecuaciones como posicionar al usuario en el centro del contrato y el desarrollo de células especializadas de compras, resta aún un largo camino que va del Total Cost Ownership (costo total de propiedad), al Costo Total por Ciclo de Vida y para ello se debe contar con una Dirección capaz de generar procesos de Debida Diligencia para la identificación de riesgos y también equipos que sean capaces de saber analizar métricas dinámicas en dimensiones aún poco exploradas, como las ambientales y sociales. En la Guía ISO 20400 sobre Compras Sostenibles, en su punto 7.2.3, se promueve la adopción del concepto de Costo Total por Ciclo de Vida, que implica no sólo contemplar los costos totales de propiedad (precio de compra, entrega, instalación, seguros, costos operativos y costos del final de ciclo de vida), sino también las externalidades positivas y negativas del proceso de adquisición. En otros casos, se registran verdaderos retrocesos en las estrategias de abastecimiento, en empresas que van abandonando la gestión de áreas de desarrollo de proveedores y contratistas para volver a fórmulas puras de control. Esto claramente está diciendo, ya no te seguiré ayudando a ser mejor pero te voy a controlar cada vez más para que cumplas lo que exijo…También, aparecen modelos de alto riesgo y amenaza en lo que se conoce como subastas inversas. El esquema se basa en colocar un precio de referencia, y luego, la jungla de proveedores deberá probar quien es capaz de comerse a los demás. El que sobreviva, gana el contrato. Los defensores de este esquema salvaje, argumentan que mientras haya buenos pliegos se garantiza que los impactos de la compulsa no serán negativos, pero cuando se registra cuál es el nivel de control sobre el cumplimiento de lo que establecen los pliegos, se llega rápidamente a la conclusión de que el sistema va a contramano no sólo de la sostenibilidad sino también de toda buena práctica. Las crisis parecen ser la excusa perfecta y recurrente de líderes empresariales que tienen a la supervivencia como el lema de su desempeño. A esto se suma su actitud meramente reactiva hacia los riesgos, lo que los coloca inexorablemente siempre un paso detrás de las oportunidades. En el mediano plazo, se pueden desarrollar muchas iniciativas periféricas en nuestro Plan de Sostenibilidad, pero si en nuestro modelo de Abastecimiento persisten estas prácticas de viejo paradigma, será muy difícil no ser percibidos por nuestros grupos de interés como agentes que utilizan a las nuevas tendencias sólo para mejorar nuestra reputación. Por ello, dime como compras, y te diré cuán sostenible eres.
