En cinco publicaciones de Diario Responsable, analizamos uno por uno los 5 ejes que caracterizan la búsqueda de soluciones reales a los típicos problemas en fábricas de las cadenas de suministro. Ya analizamos la creatividad, la participación, la acción y el entendimiento. En este último de la serie, hablamos de la confianza.
En los lugares de trabajo a nivel industrial, los procesos de cambio vienen marcados por la confianza que exista o se pueda generar entre los trabajadores y la gerencia. Para ser realmente efectiva, la confianza tiene que manifestarse en tres dimensiones: la confianza en uno mismo, la confianza en el otro y la confianza en los procesos.
La confianza en uno mismo es fundamental para cualquier rol. Sin embargo, en una relación donde hay un desequilibrio de poder tan determinante como el que existe entre el trabajador y la gerencia, confiar en uno mismo resulta clave sobre todo para los trabajadores. Es imprescindible que los trabajadores tengan seguridad sobre el valor de sus aportes y la importancia de su rol. Ver como los trabajadores van progresivamente confiando en sí mismos en un proceso de cambio es muy estimulante. Personas que se creían tímidas empiezan a hacer preguntas, a sentirse tranquilas dando su opinión, a tener la determinación suficiente para explicar a sus compañeros cuestiones relevantes y a animarse a realizar entrevistas a sus compañeros y empezar procesos de diálogo con ellos. En los procesos de cambio, no son sólo los líderes los que se implican, sino que esa confianza se expande de forma horizontal entre la gente y genera más interés y ganas de participar.
La confianza entre trabajadores y gerencia no sucede en primera instancia a nivel de grupal ni de un día para el otro. Esa confianza mutua empieza en espacios pequeños, entre individuos conectados a través un tema que tengan que resolver juntos, que tenga relevancia para ambos y que requiera acción. La confianza entre trabajadores y gerencia, caracterizada por el desequilibrio de poder, se genera en círculos concéntricos: empezando entre dos personas en un comité de empresa, ampliándose al comité en su totalidad y abriéndose progresivamente al resto de trabajadores y empleados de la empresa.
Finalmente, confiar en un proceso requiere determinar tiempos de actuación e indicadores claros que puedan medir su evolución. Tener establecidos objetivos de mejora concretos, medibles, alcanzables, realistas y fijados en el tiempo es fundamental para generar confianza. Y, por supuesto, tendremos que tener metodologías adecuadas y una dosis grande de paciencia. Tirarse del tren en marcha no nos llevará a nuestro destino; ¡mejor es confiar en la ruta y disfrutar el viaje!
La confianza es un circulo virtuoso, motor de ideas y de cambios. Es una línea más en espiral que recta, y en general es más susceptible a vaivenes fuera de nuestro control de lo que desearíamos. Pero una vez alcanzada y bien canalizada, la confianza garantiza un profundo impacto y genera deseos de avance y bienestar para todos y todas.
