memorias_desostenibilidadDesafortunadamente, y a pesar de sus esfuerzos, las memorias o informes anuales que muchas empresas presentan, podríamos calificarlas como "poco convincentes". Dejan demasiadas preguntas sin respuesta y por ello son simplemente ignoradas por los inversores que pasan a buscar “otras fuentes de información” no controladas por la entidad. 

Convendremos que esta debería ser un reflejo fiel de la empresa y de como su negocio está dirigido y gobernado. Tienen que generar confianza a través de su reputación y la calidad en la gestión. Y recordemos sólo cuando un informe tiene sustancia, se lee y genera un impacto positivo generando una imagen estratégica convincente.  Convendremos que todo informe debería mostrar:

  • Su conocimiento del mercado y el posicionamiento de la empresa. Se debe de mostrar su gestión empresarial basada en una visión real del negocio

  • Su estrategia a largo plazo. Nunca ha sido tan importante

  • Mostrar su posicionamiento en el triángulo gobernanza, riesgo y remuneración

  • Cómo funciona su modelo de negocio, su dinámica y las relaciones fundamentales de los que depende de una forma fácilmente entendible.

  • Asegurar que las partes interesadas clave, incluidos los accionistas, están informados y comprometidos en la gestión.

Tenemos que saber generar un ambiente donde las partes interesadas puedan decir,   "entiendo este negocio, puedo ver cómo se está realizando y hacia dónde se dirige". No es cuestión de “kilos de papel” sino de proporcionar información relevante usando el medio adecuado.


1.- El contenido de una memoria.

Toda memoria muestra un conjunto integrado de información que busca responder a las demandas de los interesados ​​(tanto internas como externas) con el fin de que estos concluyan que la empresa están muy bien dirigida, gobernada y que el negocio es sostenible.

Cuatro son los apartados a seguir para lograr un contenido adecuado. Veámoslos.


1.1.- Identificar los factores o influencias externas.

En esta etapa tenemos que mostrar:

  • que entendemos nuestro negocio y que seguimos un modelo de negocio adecuado en base a nuestros riesgos y nuestras fortalezas.

  • una visión y estrategia de mercado que de  de una adecuada respuesta a nuestros retos y oportunidades.

Y esto sólo se logra mostrando que se conoce nuestro ambiente externo y por tanto nuestra exposición al riesgo y por tanto somos capaces de vincular estos factores con el desarrollo de una estrategia de negocio sostenible. Para ello es imprescindible:

  • Un mayor conocimiento del mercado. El contexto es fundamental. Tenemos que saber identificar y responder a estos cambios para convertirlos en ventajas competitivas.

  • La identificación de "riesgos emergentes". Cierto es que muchos de estos riesgos ya están reconocidos: la competencia de las economías emergentes, la seguridad energética y de recursos, o envejecimiento de la población. Entre ellos destacaría dos:

  • el cambio climático debido al cambio de consideración de las materias primas minerales, los alimentos o el agua, de recurso infinito a recurso finito.

  • la lucha por el talento generado por un envejecimiento de la población en el oeste y una población en el este en rápido crecimiento que emigrarán al primer mundo.  

  • Desafiar el pensamiento establecido. Es necesario mostrar una planificación estratégica para un horizonte a más largo plazo. Debemos que mostrar que se destinan sEscuchar

  • Leer fonéticamente

  • Diccionario

  • uficientes recursos para ayudar a entender y anticipar estratégica los riesgos que se puedan presentar así como sus interdependencias. Sin duda, las  partes interesadas externas tienen que ser incorporadas con el fin de mejorar la transparencia.


1.2.- Estrategia de gestión.

Tenemos que saber mostrar una estrategia a medio -largo plazo. Esta debe de ser la columna vertebral de cualquier informe. Debe de demostrar:

  • Receptividad a los cambios en la mentalidad y expectativas de los empleados.

  • El aprovechamiento de los activos intangibles (marcas, licencias, propiedad intelectual y el know-how)

  • Capacidad para establecer y mantener relaciones críticas

  • Capacidad para mitigar y adaptarse a los impactos del cambio climático

Elaborar una estrategia de futuro ayudará a lograr dos objetivos:

  • Crear un plan de posicionamiento a largo plazo de la empresa y los factores de éxito de negocio (10 años de plazo).

  • Proporcionar un contexto de corto plazo (3 años de plazo) contra el que evaluar el rendimiento actual.

.- La sostenibilidad. Un tema importante.

La sostenibilidad se está convirtiendo en un parámetro clave. Tenemos que pasar de la etapa actual orientada a satisfacer las necesidades de información de las partes interesadas externas, y por tanto, separada del día a día las operaciones de negocio a convertirse en un elemento transversal de negocio. Tienen que tomar conciencia de las implicaciones estratégicas que las cuestiones como el cambio climático, el crecimiento demográfico y el uso de recursos tienen para el éxito futuro del negocio.  

Es más, la sostenibilidad de los negocios, es algo que debe ser recogido en los informes de una manera integrada. Esto no significa “pegar” la memoria de sostenibilidad al informe anual.

.- Mostrar el triángulo del comportamiento.

Es imprescindible un replanteamiento en la forma en que se considera de riesgo y la gobernanza en las empresas.  Para ello hay que valorar la situación de la empresa en el "triángulo crítico" cuyos ángulos son de la gobernabilidad, el riesgo y la remuneración.

Es importante aprovechar estos tres factores para mejorar el rendimiento del negocio, responder a las cambiantes normas de comportamiento tanto interno como externo.

.- Cultura y valores

Es clave mostrar un “comportamiento ético adecuado”. La crisis actual ha demostrado que las normas de comportamiento de las empresas deben de extenderse a lo largo de toda la cadena. Por ello, las empresas tienen el reto de ser transparentes en lo referente a:

  • Su cultura y sus valores

  • Cómo se viven los valores y su enlace con la toma de decisiones

  • Si la gestión empresarial se lidera con el ejemplo en la toma de decisiones

  • La adecuación y el impacto de las estructuras de remuneración e incentivos

  • La naturaleza del control ejercido por los consejeros no ejecutivos


1.3. - Los recursos y sus relaciones

La creciente complejidad de los negocios junto con el deseo de las empresas de aumentar su flexibilidad ha generado muchos nuevos modelos. En particular convendremos una tendencia a la externalización o a la deslocalización. Y se espera que esta tendencia, basada en la colaboración, continúe en la próxima década. Por otro lado, las partes interesadas están adoptando un enfoque más activo e intrusivo en el control de los negocios. Por todo ello, las empresas tendrán que estar en condiciones de explicar con claridad los siguientes factores clave:

  • Importancia de los recursos clave y sus relaciones. Para las compañías líderes, su relación con los grupos de interés no se resume en mostrar que tienen una buena reputación. Deben de mostrarse como una parte más del proceso de creación de valor para ellos mismos, clientes, proveedores y con la comunidad en general.  Un buen ejemplo es la relación entre los fabricantes de automóviles japoneses y sus proveedores.

  • Deben de definir Indicadores clave del éxito. Un factor de éxito, y generador de confianza es la capacidad de alinear los informes de rendimiento con la gestión empresaria, con como se gestionan, protegen y desarrollan los recursos clave.

  • Escuchar

  • Leer fonéticamente

  • Diccionario

  • Esferas de influencia. Cada vez es más importante explicar el alcance del modelo de negocio, mostrar su actividad empresarial desde todos los puntos de vista así como el impacto en los recursos clave, su situación legal, su  capacidad de influencia y la exposición al riesgo.


1.4. – La mejora del rendimiento

En la actualidad esta información clave está dominada por los resultados financieros.  Sin embargo los requisitos de información se están desplazando hacia una lógica de negocio más orientada a las partes interesadas. Por tanto se precisa explicar:

  • Medidas adoptadas para crear nuevos productos y servicios que son relevantes para los mercados de las empresas. El impacto que estos tienen en la gente, el estilo de vida, la salud y la seguridad. Los beneficios del empleo creado, tanto directa como indirectamente a través de la cadena de suministro.

  • Impacto sobre el medio ambiente, directa e indirectamente. Mientras el mundo llega a un acuerdo con la escasez de recursos, el concepto de cómo las empresas consume recursos es probable que sea el centro del proceso de redefinición de valor. El reto para las empresas será la de rediseñar sus negocios para asegurarse de que sean vistos como parte de la solución de consumo, no parte del problema.

  • Cómo es la riqueza creada, distribuida y utilizada. Las empresas tienen que recordar a la sociedad cómo la riqueza creada se utiliza, a través del pago de impuestos, para financiar escuelas, hospitales, etc. defensa, y los dividendos y pago de intereses que en última instancia van a financiar las pensiones, y otros rendimientos a los ahorradores e inversionistas, donde el electorado es el beneficiario final.

Si las empresas no presentan esta imagen equilibrada de su gestión se expondrán al desafío de sofisticadas campañas, generalmente monotemáticas relativas bien al empleo, los impuestos, la integridad en la cadena de suministro, la ética, la corrupción o el impacto ambiental.


Bibliografía

  • What does your reporting say about you? corporatereporting.com. PricewaterhouseCoopers. 2010

  • Responsabilidad Social Corporativa. Una nueva cultura empresarial. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-8454-777-8. 2009

  • La dimensión económica del desarrollo sostenible. Dr. Ricardo Fernández García. Editorial Club Universitario. ISBN 13: 978-84-9948-327-6. 2011.

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