1) Convertir la ética en cultura de grupo.
Una primera clave a este respecto consiste en advertir que todo lo que no se transforma en cultura organizativa sencillamente no cala, no echa raíces ni resulta eficaz en los equipos humanos. Con razón, a los hombres se nos ha definido como “animales culturales y simbólicos” (E. Cassirer).
Así, lo cultural en los grupos importa, ante todo, por la propia realidad de lo que representa la cultura organizativa. Y es que esta constituye el elemento determinante y más eficaz para que una pauta ética o normativa se lleve a la práctica. Ello, por cuanto la cultura implica la atmósfera o el aire que respiran los pulmones de una institución, sus equipos humanos. Por eso, la cultura lo envuelve todo en una organización, forma una espesa tela o malla de relaciones, y no se reduce a una suma de simples acciones individuales, sino que comporta la mentalidad común y los valores compartidos. No consiste solo en la forma concreta de hacer las cosas de una comunidad, sino que abarca incluso la forma de ver o concebir la realidad.
No olvidemos además que los filósofos de la cultura nos advierten acerca de que “cultura” viene del verbo latino “collere”, que significa cultivar, ayudar a desarrollarse. Ahora bien, no hay cultivar sin cultivadores, sin personas o sujetos responsables (líderes) que ayuden activamente a crecer. De aquí que, por ponerle un rostro a la idea, basta ver cómo el tipo de control y la cultura de cumplimiento que despliega un dirigente político no son idénticos a los de un líder religioso o un empresario, pues la clase de cultura organizativa que alguien genera está condicionada por su estilo propio de liderazgo. No resultan idénticos en esto León XIV que Antonio Banderas o Florentino Pérez. Cada líder, como cada entrenador en un equipo, engendra una cultura determinada que afecta a la concepción y al desarrollo del cumplimiento normativo de su institución.
Por otro lado, la cultura de equipo no se improvisa, ya que supone el fruto del despliegue de una historia viva, de una tradición. Por esto, reclama un cierto trato con la organización o el grupo, un tiempo de familiarización. Pero, a la par, la cultura en su auténtico sentido implica, como enseña López Quintás, no un simple seguir consignas repetidas desde la pura inercia, sino creatividad en las personas y grupos, pues estos están hechos para aportar, contribuir, participar en la vida corporativa y ello no solo pasivamente sino creativamente. El mismo cumplimiento ético y normativo está llamado a verse desarrollado, a madurar. También el cumplimiento es, por lo tanto, cultura viva, en cuanto dinamismo, crecimiento, y no algo fijo o estático, sino un proceso de mejora siempre inacabado. Traducido a una sola frase: <<Si no se hacen cultura, la ética, las normas y su cumplimiento no son más que una máscara hueca, un disfraz de la nada>>.
En efecto, dado que sobre el papel las planificaciones humanas todo lo soportan, a priori es posible e incluso frecuente esta disociación o esquizofrenia dentro de nuestras organizaciones: De manera que contamos a menudo con complejos o elaborados planes o sistemas de control ético y normativo, pero caemos a la vez en su incumplimiento. Mas, en el fondo, lo que importa es que esos planes o sistemas ayuden a hacer real el cumplimiento en la organización. Los programas y quienes los diseñan no deben nunca olvidar que no se trata de protocolos puramente teóricos sino de planificaciones al servicio de la vida real corporativa. Nuestros planes son medios -no fines en sí mismos-, son instrumentos y no metas, para llevar a la vida organizativa lo ético y jurídico. Algo que siempre pasa por su encarnarse en una cultura corporativa realmente vivida, y no sólo por incorporar un sistema de control. Esto, por ejemplo, ocurre a menudo con el tema de la igualdad, sobre la que poseemos hartos documentos hoy, e incluso sofisticados planes de igualdad, pero que luego constituyen con demasiada frecuencia papel mojado, pues falta una sólida conciencia de la igualdad entre nosotros. Hecha la ley, hecha la trampa, se afirma, y demasiadas veces así es: las normas y planes de control ético y jurídico pueden transformarse en cáscaras vacías o huecas si carecemos del compromiso moral –“engagement”- con los valores y principios que predicamos en nuestras instituciones.
2)Encarnar los valores en líderes cercanos
Ciertamente, los líderes representan un factor clave de toda cultura institucional. Para que una cultura sea real necesita verse encarnada en personas concretas y no solo en documentos. Mas, entre esas personas, las que influyen con mayor intensidad o vigor en los equipos son precisamente los líderes, pues ellos por definición son quienes afectan, inspiran, orientan e inciden especialmente en la atmósfera compartida. Esto, ya que los humanos nos movemos por emulación y emulamos lo que vemos. Así, quienes ocupan la cima institucional aparentemente resultan más visibles al hallarse en su cúspide. Sin embargo, también es verdad que más que lo que predican, o sus discursos orales o escritos, lo que imitamos especialmente se halla en lo que realmente “hacen” nuestros líderes o modelos.
Por otra parte, debemos pasar a un modelo de liderazgo mucho más cercano o próximo, más compartido, ya que está demostrado que influye más quien más cerca se encuentra del otro. Puede ser, por tanto, mucho más efectivo como líder un colega coherente e íntegro, ejemplar cotidianamente, que el lejano presidente de la institución. De manera que la cultura, si ha de ser real, no puede quedarse en la cima, sino que, por ósmosis como el agua de la lluvia, ha de filtrarse al terreno de nuestra organización, impregnarlo y bañarlo todo. En la cultura, de hecho, vivimos inmersos, sumergidos, como en el medio vital en el que nos movemos, y por eso mismo a menudo no lo advertimos pues ya no lo notamos como algo ajeno a nosotros al habituarnos a mantenernos en su interior.
3)Comunicar integralmente.
Como vemos, resulta clave cultivar un liderazgo y una cultura democráticos para así implicar realmente a todos los miembros de una organización. Esto pasa por fomentar la “participación” en la organización mediante grupos de trabajo o de reflexión. En concreto, debemos reflexionar en el interior de los propios equipos directivos y además comunicar con transparencia. La cultura ética y de cumplimiento, como cualquier otra, por cierto, no solo se teje con comunicación descendente desde los puestos de mando, sino que ya sabemos que ha de cultivarse un comunicar también ascendente, horizontal y vertical, y asimismo “informal”, no solo formal. Una conversación entre dos personas no planificada puede resultar más influyente de cara a la responsabilidad y los valores que un memorándum o un comunicado formal de la dirección. Por otro lado, en sentido práctico, nos ayudará a ello, por ejemplo, el crear programas de mentorías, tutorías o acompañamiento para fomentar el compromiso personal. Las organizaciones, hoy, necesitan implantar sistemas de mentores enfocados a la ética y al cumplimiento corporativo. La causa de este hecho radica en que lo ético es “creativo” en lo relacional por definición, tal como enseña Marina. Sí, la ética es engendrada y a su vez engendra lazos, vínculos fecundos en valores, ya que son los valores los que anudan o entrelazan por dentro y con verdadera consistencia a los equipos y personas. Ahora bien, el cultivo de lo relacional y comunicacional pide inteligencia-emocional, no solo abstracta o especulativa, sino ponerle corazón y pasión, calidez y afecto a nuestros vínculos. De esta forma, no bastan los controles, premios y castigos, sino que se precisan espacios de encuentro personal lúdicos o creativos, donde los sujetos se manifiestan en su realidad, interactúan, dialogan, contrastan cara a cara unos con otros y maduran axiológicamente en relación o comunitariamente.
4) Valorar nuestro desarrollo moral conjunto.
Sin duda, el valorar de manera continua si nuestra cultura organizacional vive los valores adecuados puede constituir una ayuda. Sin embargo, hay factores difícilmente evaluables o que no se pueden medir nunca del todo, pues existen realidades inconmensurables que se escapan a su reducción a números o parámetros cuantitativos. De hecho, lo más valioso e influyente de la vida, también de la vida organizativa, a menudo no es mensurable. Pero sí cabe, al tiempo, atender a indicios o signos observables a fin de calibrar, estimar, valorar una cultura ética respecto de su eficacia o fecundidad. Por ejemplo, una prueba clara de eficacia en la vivencia de lo ético se encuentra no tanto en que no se den incumplimientos o errores, ya que nunca somos absolutamente perfectos ni coherentes con nuestros propósitos, sino en el hecho de que esto se viva desde la humildad. Esto es, que exista una actitud propicia a reconocer los fallos e incumplimientos y, así, a corregirlos. Ello reclama la libertad de poder hablar con sinceridad y sin miedo, sin tener que tapar las equivocaciones a toda costa para no ser castigado fulminantemente y sin explicaciones. Eso a su vez demanda cierta empatía o inteligencia emocional, prudencia ética y realismo, saber quiénes realmente y cómo somos, más allá de nuestras aspiraciones o anhelos.
A causa de lo precedente, cabe señalar que su cultura constituye el espejo del alma de una organización, como el rostro lo es de la persona. Y en la cultura institucional existe un elemento que transparenta con fidelidad el grado de ética o responsabilidad: la calidad de las relaciones. Sí, ya que la cultura teje o conforma una red de relaciones, en la que se proyectan los valores. Por eso, cuando las relaciones entre los sujetos registran deterioros, ello indica que la cultura global no está siendo como debería. Y un factor central de lo relacional se halla en lo comunicativo. De modo que, cuando no hay ética tampoco hay confianza, y cuando no se confía se deja de comunicar con apertura y finalmente aparecen los compartimentos estancos y a la larga la ineficacia por descoordinación y la falta de unidad o de trabajo en equipo. A la inversa, cuando los códigos, los canales éticos y la regeneración comunitaria de nuestra institución existen de verdad, esto actúa interna y externamente de forma beneficiosa mediante ondas expansivas de respeto, confianza y prestigio. Esto atrae y fideliza a los colaboradores y permite que se acerquen a nosotros profesionales mejores. Se forma un círculo virtuoso o una espiral de mejora continua en lo ético. Si bien, lo más decisivo no comienza por el efecto externo, sino al reobrar lo ético sobre el clima de los equipos internamente, al estimar más los propios colaboradores a la organización y abrir la espiral de fertilidad y valores desde dentro hacia afuera.
5) Observar y reflexionar en equipo sobre nuestros principios.
Según lo anterior, ante cualquier escepticismo que niegue la importancia de crear estos círculos concéntricos de valores ético-jurídicos reales en los equipos, aquí, animamos a los responsables a hacer un ejercicio de observación y de escucha respecto de sus propios equipos, de sus colaboradores más estrechos y cercanos. Esto, sin ingenuidades ni hipocresías, cara a cara, dejándoles espacio para expresar su propio pensamiento. Junto a ello, invitamos a la reflexión, pues sin ella no cabe convicción ni luego compromiso. La experiencia muestra que no puede darse progreso en responsabilidad sin autorreflexión o concienciación, o sea sin que los propios sujetos involucrados mediten personalmente y en equipo con seriedad sobre su clima moral y los principios fundamentales que han de alentarlo. Esta evidencia se extrae asimismo del análisis de las acciones de la Responsabilidad Social Corporativa, que confirman que no basta con actuar, pues conviene pensar y dialogar también sobre lo realizado y reexaminarlo participativamente.
Como es lógico, la obligada reflexión en torno a las claves éticas ha de ampliarse a toda la organización y no limitarla a las altas esferas. La reflexión acerca de nuestros valores y responsabilidades corporativos debe extenderse en forma de una explosión multiplicativa que se expanda en racimo como una reacción en cadena. Hay, pues, que consultar con el conjunto de nuestra organización cómo se juzga la vivencia de los controles y el cumplimiento normativo y de valores. Tenemos que dialogar en fin con quienes tienen que cumplir esos controles, conversar con apertura acerca de los mismos. De inmediato, se comprenderá, nos parece, que pueden incluso en ocasiones tener un efecto contrario al deseado al convertirse en obstáculos externos que las personas aprenden a saltar dentro de la misma organización. Y es que solo la cultura ética vivida fomenta el control mejor: el autocontrol.
Hacer esto demanda, sin duda, entrenar nuestra capacidad de atención, que es una forma de inteligencia, esa capacidad que el pensador actual Chul-Han ha denunciado como algo que hoy nos falta pues nuestra atención está secuestrada por las pantallas y la tecnologización excesiva de la vida cotidiana.
6) Desterrar el formalismo o el cumplimiento hueco.
Entre el cumplimiento normativo y la ética en las organizaciones no cabe trazar una frontera clara. No, no hay límites diáfanos entre ambas esferas o territorios, pues se imbrican, se entremezclan. Así, no cabe un cumplimiento eficaz sin el aliento ético ni ética si se queda sólo en meras intenciones o en teorías incumplidas. La diferencia incluso entre lo ético y lo jurídico tampoco es tal que puedan ambos órdenes disociarse por completo, ya que se necesitan mutuamente e interpelan. Si hubiera que trazar un limes o separación, siempre imprecisos o vagos, podría afirmarse que la ética es el aliento o corazón del cumplimiento normativo de tipo jurídico, pues sin ella las conductas se transforman en caretas o máscaras externas que no calan de verdad ni en los sujetos ni en los equipos.
Así, a menudo pareciera que se intenta cumplir con las formalidades legales, pero de un modo poco ético. Esto es lo que ocurre cuando limitamos lo legal al mero cumplimiento externo o puramente formal, o sea cuando rozamos casi el “fraude de ley”, dado que la ley siempre puede retorcerse cuando se vacía de valores o contenidos objetivos. Ahora bien, el Código civil ya manda que atendamos al sentido en la interpretación de las leyes, a lo teleológico, y no a su solo texto o literalidad.
Por esto, en caso de vacilaciones éticas, la prudencia, que es la virtud que gobierna las restantes virtudes, ha de ofrecernos la pauta. Y una máxima ética básica de prudencia consiste en no actuar en caso de dudas severas sobre lo ética de un acto. En esas situaciones, hay que detenerse y reflexionar, consultar con otros, etc. Si actuamos dudando de lo ético del acto, esto no tiene ya marcha atrás y las urgencias no constituyen buenas consejeras. Por otro lado, al limitarnos a la carcasa o al envoltorio legal, esto nos dejará inermes y desnudos ante la inmoralidad y el deterioro ético futuros, que avanzarán poco a poco cada vez que caigamos en esa tendencia a meramente tapar los reproches posibles. No tejeremos culturalmente, en suma, la fértil tela de nuestra cultura ética.
-Reflexión final.
El cumplir las normas y el cultivar lo ético en las organizaciones no puede constreñirse a un simple y formalista prevenir problemas o evitar reproches ético-jurídicos. Se trata de una vocación moral de toda organización, de una llamada a la excelencia que emana de los valores. No generamos equipos expertos y comités en ética o cumplimiento simplemente como tapa agujeros o apaga fuegos. Lo ético y el cumplimiento no consisten sólo en evitar lo prohibido, sino ante todo en fomentar lo mejor, lo excelente, en cultivar lo más bello éticamente que estamos llamados a encarnar. Esto, según enseñaron ya los grandes maestros de la ética, como Aristóteles o Séneca. Por ello, ante la tendencia actual a la “motorización legislativa”, la multiplicación geométrica de prescripciones, que nos arrastra a la “juridificación” de nuestras relaciones, debemos resistirnos a que el Derecho y el formalismo legalista lo invadan todo. De otro modo, caeremos en la trampa de desnaturalizar los vínculos humanos, de despojarlos de espontaneidad, de libertad, de sentido. En síntesis, únicamente cuando los valores, pautas jurídico-morales y principios a cumplir calan y enraízan hondamente en la cultura de una organización, esta deja de verlos como una mera cosmética y se convierten en una ética vivida.
Además, debemos fomentar lo creativo en el cumplimiento y la responsabilidad. Esto conecta con desarrollar las vocaciones profesionales en las organizaciones, lo vocacional. Potenciar la llamada personal y grupal a lo que nos realiza y nos atrae profesionalmente de un modo hondo representa una piedra de toque del más fecundo cultivo de lo ético en los equipos. Ya Marañón escribió: "Solo el amor hace surgir el deber" ("Vocación y Ética"); y Confucio enseñó: "Ocúpate de aquello que amas y no tendrás que trabajar un solo día de tu vida". La vocación grupal o personal no garantiza ser éticos, claro está; pero ayuda o alienta responsablemente a esforzarnos con alegría hacia el bien común. Cuando las personas se “enamoran” de una misión, cuando aprecian gozosamente un proyecto, una tarea común, un propósito o sentido, unos valores compartidos, el cumplimiento y la responsabilidad brotan espontáneamente como una respuesta natural a esta llamada.
Por último, ante la corrupción organizativa, se suele pensar que, si el líder o un número importante de miembros fallan, no hay nada que hacer. Sin embargo, aunque es cierto que el liderazgo pesa mucho en el clima moral organizativo, no debemos perder nunca la esperanza de revertir estos procesos de deterioro ético. Esto, por cuanto una persona o grupo de ellas con principios sólidos pueden resistir e incluso regenerar e invertir la dinámica de degradación ética en una institución. Esos pocos señalan el camino de los valores con hechos e inspiran así al resto por medio de su ejemplo. De aquí el aserto: “Lo peor no es que los malos actúen mal, sino que los buenos no hagan nada”. En definitiva, debemos construir estructuras o culturas responsables y ricas en ética ladrillo a ladrillo, desde lo pequeño y lo cotidiano, crear redes interpersonales de valores día a día desde la cercanía humana.
