Probablemente esta es una de las conclusiones no explícitas del Congreso Diversidad e Integración que se celebró el pasado martes 23… ¡Ni la única ni la mejor!
El evento organizado por INTRAMA reunió a una apabullante mayoría de mujeres (¿casualidad?) interesadas en la gestión de “lo diferente” como recurso valioso y componente esencial de la estrategia que deben contemplar las organizaciones del siglo XXI. Talentos, habilidades, orientación sexual, edad, procedencia, género y otros indicadores son parte de una potente mezcla que sólo un buen líder es capaz de manejar en la era globalizada/globalizante que exige competencia, pero también compromiso.
Cuatro mesas de discusión, una ponencia vivencial y dos experiencias prácticas fueron el modelo bajo el que se articularon voces de expertos y expertas en mandos directivos de empresas como Lafarge, Axa Seguros, Mc Donald´s, Peugot, Adidas Iberia, Grupo Globomedia o Repsol entre otras. Las féminas dominaron el debate: 16 mujeres y sólo 4 hombres ponentes, todos convencidos de la necesaria transición a empresas y sociedades respetuosas con lo diverso.
Desde la mirada de un coach (Francisco Javier Ibarrola) se revisaron los múltiples liderazgos, especialmente el del “líder diverso” que procura disponer de algo más que su propia visión, se relaciona y sale de su zona de confort para, al final, ser un “líder invisible o desconocido y más cercano” porque el liderazgo de hoy “no se relaciona con las grandes figuras”. Y si ese líder no debe ser inalcanzable tampoco ha de saberlo todo: para Ibarrola sus principales logros serán potenciar relaciones, generar confianza, dar oportunidades o compartir éxitos en la misma medida que disculpa fallos.
Un Congreso de diversidad sin divergencia es un sinsentido. Debemos agradecer a María Muras (subdirectora de integración cultural, Repsol) la sacudida que dio al salón cuando dijo al micrófono que “en la gestión del negocio la diversidad es fuente de problemas”. Tras el instante de murmullo, Muras aclaraba que en una multinacional impregnada de muchas diversidades es especialmente conflictivo lidiar con la cultura corporativa dado que, por una parte, es deseable homogeneizar a los distintos grupos y que compartan ciertos valores. Para Marta Lamas (Employee Engagement, BT) la clave está en “pensar diferente e incluir a la gente”, pero también en preguntarse “¿para qué quieres la diversidad? ¿para cumplir? ¿para cambiar los valores?”, aludiendo al necesario y honesto diagnóstico de situación como punto de partida.
Más allá de las apetencias corporativas hay hechos incuestionables: “90 % del pool de talento son mujeres o extranjeros”, por tanto “la diversidad no es opción sino una realidad global […] y se vive como un valor o como un conflicto interpersonal” según Uxío Malvido (vicepresidente de diversidad, inclusión y employer branding, Lafarge).
El propio Malvido se refería en una frase a las distintas motivaciones de la empresa para ser diversa: “no sé si la diversidad es ventaja competitiva y estoy harto de que algo deba serlo para que sea importante”. Todos lo estamos, sin embargo, era inevitable hablar del business case de la diversidad, es decir, aquellos argumentos más o menos economicistas que justifican la integración de estas políticas. Ente las más nombradas fidelización del talento, orgullo de pertenencia, mejoras del clima laboral, progresos en las relaciones con proveedores y socios o plantillas más ricas encabezaron la lista.
Las intervenciones posteriores suman una serie de ideas que bien pueden tomarse como conclusiones o señales para andar una ruta absolutamente personal y tan específica como su gente, contextos y necesidades:
