En una entrada anterior con este mismo título hice referencia a un debate que se ha producido en los últimos tiempos entre los que nos dedicamos a la Responsabilidad Social (RS), sobre su posible debilidad, enfermedad, pesimismo o incluso defunción. Después de la introducción que hice entonces, entro ahora en algunas de las causas que me parece pueden llevar a ese desconcierto o pesimismo. Aquí trataré ahora de las relacionadas con la RS y la filantropía.
Nos quejamos de que la RS se confunde a menudo con la filantropía o la acción social, es decir, con dedicar parte de los beneficios a obras buenas. No me atrevería a decir que eso “no es” RS: para muchas empresas y expertos, sobre todo en el ámbito anglosajón, eso “es” la RS. Pero de esa concepción de la RS no cabe esperar un cambio en la manera de dirigir, un nuevo enfoque de las relaciones con los stakeholders o una implicación distinta de la empresa en la sociedad. Es lógico, pues, que cunda el desaliento al ver que decimos que practicamos la RS (como filantropía) y no conseguimos los resultados esperados de la RS (como cambio social). Como decían los escolásticos, “donde no hay distinción, hay confusión”.
En España y, en general, en Europa, no solemos confundir la RS con la filantropía. Pero los que nos dedicamos a escribir o hablar sobre ella (profesores, consultores, medios, directores de RS de algunas empresas, onegés…) no estamos exentos de culpa: basta ojear un periódico o una web especializada en RS para comprobar que muchas de las noticias que se publican tratan de la financiación de obras buenas. En su excusa hay que reconocer que tienen que vivir, y que necesitan noticias y apoyo de las empresas, pero con ello pueden estar contribuyendo a esa confusión.
Una variante de lo que acabo de decir es la conversión de la RS en un listado de causas nobles: empleo de personas con discapacidad, defensa de los derechos humanos, cuidado del medio ambiente, promoción de la igualdad, atención a parados jóvenes, a parados mayores, a personas sin vivienda, a enfermos, a ancianos, a niños en situación de pobreza… A lo largo de los años hemos visto alargarse esta lista, por la creciente demanda de onegés y grupos de interés. No hay por qué excluir esas acciones de la RS, pero no podemos esperar de ellas que produzcan la transformación de las empresas y de sus directivos que solemos esperar de la RS. De nuevo, esto puede llevar al malestar.
Esto me lleva a otro aspecto de la RS, la “tentación de la eficacia o de los resultados”: para muchos actores, la RS es un medio para cambiar la sociedad, porque produce, o se espera que produzca, resultados patentes en términos de solución de problemas del desarrollo, el hambre, las enfermedades… sobre todo en una época en la que se han reducido los recursos de los gobiernos, las necesidades sociales aumentan y son más urgentes, y han aparecido unos “nuevos” actores, las grandes empresas, que disponen de los medios para conseguir aquellos resultados. Pero si no se logran esos resultados, sea porque las empresas no llevan a cabo las acciones que se les exigen, sea porque esas acciones no son tan eficaces como se esperaba, es probable que, de nuevo, aparezca el desánimo.
En el fondo, me parece que esta manera de ver la RS la identifica con una conducta altruista, other-oriented, que quizás tengan algunos propietarios o managers, pero que no coincide con las motivaciones y los intereses de la gran mayoría de ellos: por eso me parece que el debate al que me he referido antes debe incluir algo sobre esas motivaciones, para no partir de supuestos equivocados.
Porque, además, me parece que proponer esas motivaciones como motor de la RS no va a producir el deseado cambio en las empresas. En primer lugar, porque falta la explicitación del mecanismo motivacional profundo por el que los propietarios y directivos estarían dispuestos a asumir unas conductas nuevas. Ese mecanismo existe, y es de carácter ético: el aprendizaje de virtudes. Pero la RS suele presentarse como una alternativa a la ética, no como una parte de ella: o sea, esperamos resultados que deberían proceder de una transformación moral, pero sin promoverla. Y, en segundo lugar, si esas conductas altruistas se aceptan como fruto de las recomendaciones o presiones sociales, sin una “conversión” motivacional de las personas, parece muy dudoso que produzcan el cambio de cultura organizacional que la RS espera. Con otras palabras: la RS, me parece, debe “transformar” la empresa; el impacto en la sociedad vendrá luego.
Por lo dicho en los párrafos anteriores, la RS se sigue viendo, frecuentemente, como una tarea para grandes empresas, que son las que tienen dinero y medios (equipo de RS, fundación, presupuesto…), las que están dispuestas a colaborar con onegés, consultores y académicos, y las que pueden arrojar resultados. Si esto es así, lo más probable es que las pymes se encojan de hombros: lo que les ofrecemos es, a menudo (no siempre, desde luego), una versión reducida y barata del ideal que vemos en las grandes empresas. Pero esto no responde a las motivaciones, intereses, fortalezas y debilidades, oportunidades y retos de las pymes: otro motivo para el desánimo. Y la conclusión, no teórica, pero sí práctica, puede ser que la RS no es una responsabilidad de todas las empresas: otra razón para el descontento.
