rsc_fscilitadorSólo creceremos de una forma sostenible si alineamos la Universidad a la Empresa. La RSC como elemento facilitador

Antes de nada, deseo agradecer a los Dres. Lluís Garay Tamajón y Eva González Casellas, Director académico y Program manager del Master Universitario en Responsabilidad Social Corporativa de la UOC sus líneas tituladas “La Universidad en la evolución de la RSC”, que amablemente ha publicado nuestro “Diario Responsable” como matización a mis líneas tituladas Nos faltan referentes para hacer evolucionar la RSC

Si se me permite, voy a tratar de expresar en estas líneas cómo yo percibo el imprescindible liderazgo conjunto entre la Universidad y la empresa.

  • - La sociedad ha adjudicado a la Universidad un rol clave; es el centro donde reside el Conocimiento, así como la expansión y trasmisión de este Conocimiento

  • - La empresa como ente económico busca optimizar su productividad y estar en continua innovación por lo que ha de utilizar los conocimientos y el personal salido de la Universidad.

La industria tiene múltiples problemas e incógnitas. Es imprescindible fomentar la realización de Tesis Doctorales, Tesinas, trabajos de colaboración sobre problemas reales, industriales, dirigidos de forma conjunta por profesionales de la industria y de la Universidad, una simbiosis imprescindible y sin duda positiva para ambos grupos. Y la RSC, como elemento que potencia la productividad empresarial, no es una excepción.

Es más es una necesidad, más ahora cuando nuestras empresas están cambiando su enfoque. Están pasando del control de costes a la búsqueda del crecimiento como estrategia para salir de la crisis. Pero como bien reseñaba hace algún tiempo, entre otros, el diario “Cinco días”, se encuentran con sus profesionales no tienen las competencias y habilidades requeridas para afrontar este crecimiento. Vamos a desgranar el porqué de esta frase y posibles soluciones.

Veamos algunas pinceladas.

1.- El cambio de modelo en España, la Universidad y la RSC.

Aunque en España hay compañías tremendamente competitivas, que se han adaptado muy bien a la nueva situación del euro como Inditex, Repsol, Santander, Mango… con unos modelos de gestión estupendos y muy eficaces, sin duda tenemos que mejorar en lo que a competitividad, eficiencia y la eficacia de nuestro modelo se refiere.

Hasta ahora nos hemos basado en un modelo de producción a bajo coste que, ante una situación de crisis se solucionaba devaluando la peseta, con el consiguiente aumento en la inflación y empobrecimiento del país y de sus habitantes. Pero ahora, afortunadamente estamos en la zona Euro y sus “reglas del juego” no nos permiten esta devaluación que, aunque llamada competitiva, tan nefasta es para un país.

Estar en la zona Euro significa que estamos o hemos dejado de ser un país de mano de obra barata y poco cualificada y que estamos pasando a ser un país intermedio y no tan barato, y por tanto, los procesos productivos, obviamente, no son los mismos.

Nuestra solución para mejorar la competitividad no está en el precio, es un problema de innovación, diseño, I+D+i, imagen… Si no se innova, al final se compite en mercados en los que la oferta es básicamente igual y en el que la diferenciación se ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor hecha a los clientes, con lo que los márgenes son, cada vez, menores. Ante este cambio de ecosistema, sólo hay dos alternativas: adaptarse o morir. Como ya decía Darwin, sólo los mejor adaptados sobreviven. Convendremos que aquí la RSC juega un papel básico

Precisamos construir un modelo de desarrollo tecnológico y de exportación de “know how” que disponga de una base industrial amplia y dotado de instituciones dedicadas a investigar e innovar, apoyadas por el Estado y una adecuada coordinación y conexión entre las grandes empresas pymes, Institutos tecnológicos y Universidades. Y en este rol tenemos que ser capaces de mejorar nuestro nivel de productividad. Y para ello una de las herramientas clave es la RSC que nos va a permitir posicionarnos adecuadamente en el mercado con unos productos por él aceptados y con un personal clave con escasa rotación.

2.- Aumenta la preocupación por el crecimiento.

Las empresas españolas están cambiando su enfoque, y tras una etapa de intensa reducción de costes, están centrándose en la búsqueda del crecimiento y la mejora de la productividad, principalmente debido al tirón del sector exterior, como estrategia para salir de la crisis.

En efecto:

  • - Si en 2009 el 37% de las compañías se volcaba en la reducción de costes, este año este porcentaje se reduce por debajo del 7%.

  • - Para el próximo ejercicio, al menos para el 39% de las organizaciones, el crecimiento será su principal objetivo.

Pero existe un importante motivo de preocupación: la mayoría de las empresas considera que sus profesionales no tienen las competencias y habilidades que se requieren para afrontar este crecimiento. Y sin ella no se puede ser líder.

De acuerdo con el informe “High Performance Workforce Study 2011”, de la consultora Accenture, en el que han participado 674 compañías de 24 países, de las cuales 52 son multinacionales españolas se señala:

  • - Esta falta de habilidades representa un freno al crecimiento, de ahí que las empresas deban replantearse cómo dotar a sus empleados de estas competencias para ser competitivas.

  • - Entre estas competencias y habilidades está la capacidad de "aprender y desaprender, ya que estamos en un nuevo contexto, donde hay que abrir nuevos negocios".

  • - Considera que para ser innovador, es imprescindible disponer de la capacidad de pensar de una manera diferente, de forma que las ideas no emanen de la Alta Dirección, sino que se implique a todos los empleados para que sean estos los que propongan cómo hacer las cosas de manera diferente. 

3.- Como innovar.

Si estudiamos la estrategia de las empresas de éxito como Nokia, Microsoft, 3M, Dell o Ikea, todas tienen algo en común: la innovación. Han conseguido ser líderes mundiales innovando.

Innovar consiste en aportar algo nuevo y aún desconocido en un determinado contexto. Consiste en concretar una idea en nuevos productos, procesos o servicios que simultáneamente:

  • - Se dirijan a cubrir unas necesidades que la sociedad acepte. El nuevo producto puede pretender cubrir una necesidad que la sociedad no tiene o no valora, o hacerlo a un coste socialmente inaceptable.  Así, por ejemplo, el abastecimiento energético constituye una necesidad básica de nuestra sociedad, pero la opción de cubrirla con centrales nucleares es rechazada en muchos países.

  • - Se introduzcan en el mercado a unos costes que esta acepte. Un nuevo producto que sustituya a otro no puede introducirse en el mercado a un precio que impida su adquisición por la mayoría del segmento de consumidores a los que va dirigido. Un ejemplo lo tenemos con el libro electrónico.

  • - Usen tecnologías nuevas o nuevas utilizaciones de tecnologías existentes que son aceptadas por la sociedad.

En la actualidad nos encontramos en un periodo de transición entre la sociedad de la Información y la sociedad del Conocimiento. Esta se caracteriza, no tanto por el acceso, procesamiento o transmisión de información, sino por la capacidad de adaptación al entorno que supone en las sociedades avanzadas disponer de “conocimiento” (información interpretada dentro de un marco conceptual predeterminado) sobre algo o alguien, modificando profundamente las escalas de valores que conforman a esta sociedad.

 
4.1.- Agentes y actores. El círculo virtuoso de la innovación.

La figura 1 representa los tres tipos básicos de agentes ejecutores de la I+D+i y sus interrelaciones. Estas son:

  • - Empresas. Únicamente un pequeño porcentaje (inferior al 12%) realizan actividades de I+D+i.

  • - Centros tecnológicos. Creados con el apoyo de las Comunidades Autónomas para servir de apoyo a las PYME.

  • - Centros públicos de investigación. Incluyen universidades y organismos públicos de investigación (organismos oficiales de investigación dependientes de diversos ministerios; el más importante es el CSIC).


Figura 1.- Agentes y actores del sistema de innovación. Sus relaciones.

 

relaciones_rsc

 

La figura sugiere que:

  • - Las relaciones entre los centros tecnológicos y las empresas (sobre todo, PYME) son fuertes. Los centros tecnológicos, en general apoyan intensamente su esfuerzo innovador de las empresas.

  • - Las relaciones entre los centros tecnológicos y los centros públicos de investigación son menores, deben de aumentar.

  • - Las relaciones entre las empresas y los centros públicos de investigación no son intensas aunque son cada día mayores. Esta colaboración conjunta enriquecería por igual a ambos estamentos. En efecto:

  • - La Universidad es el centro donde reside el conocimiento, pero hay innumerables profesionales de la industria que, debido a su conocimiento y experiencia, tienen mucho que enseñar. El fin último de la Universidad debe de ser la transmisión de la Ciencia, del saber, ese proceso de aprendizaje que un alumno recibe de su maestro, de su profesor y que sin duda está directamente ligado al prestigio del profesor.

  • - Por su parte la industria tiene múltiples problemas e incógnitas. Por ello es imprescindible fomentar la realización de Tesis Doctorales, Tesinas, trabajos de colaboración sobre investigación aplicada, sobre problemas industriales, dirigidos de forma conjunta por un tándem formado por profesionales de la industria y de la Universidad. Esta interrelación, sin duda, se traducirá en un aumento de la presencia de expertos de la industria en la Universidad y de la Universidad en las industrias; una unión entre la ciencia pura y la ciencia aplicada, que es la que se aplica en el día a día, una simbiosis imprescindible y sin duda positiva para ambos grupos.

  • - Esta interrelación promovería la realización de prácticas en las empresas facilitando así la aplicación de la teoría estudiada en la Universidad y su relación con nuevos campos de trabajo.

Y ¿cómo mejor que lograr este acercamiento que con una adecuada política de RSC?. A mí no se me ocurre otra forma mejor.

Dr. Ricardo Fernández García.

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