Hace años pensaba en cómo me sentiría si tuviera la oportunidad de dirigir una empresa, por ejemplo una pyme de entre 50-200 empleados. Entonces la idea me imponía mucho respeto, me estresaba solo de pensarlo. Prefería seguir desempeñando mi rol de director financiero y de personal, que no era poco. En mi cabeza predominaba la concepción del modelo de dirección tradicional, basado en el control jerárquico y la orientación a objetivos de crecimiento y beneficios de un año para otro, o sea, a corto plazo básicamente.
Con el paso del tiempo, he podido constatar dos cosas:
1.Las empresas que se empeñan en aplicar el modelo tradicional sufren, lo pasan mal incluso en épocas de bonanza. Tanto el empresario como los directivos y el personal en general acaban sucumbiendo en alguna medida al estrés, la desmotivación, el desapego o la frustración, entre otros síntomas nada deseables.
2.Cada día que pasa me parece más sencillo hacer las cosas mínimamente bien y con sentido común, en contraposición al talante sin talento ni valores de algunos directivos de aparente éxito (hasta que se ha demostrado lo contrario), como los que han generado opacidad y agujeros incontables en el mundo de la banca o inflado negocios para para después pincharlos sin escrúpulos en beneficio propio.
La solución puede ser tan simple como aplicar medidas que fomenten la participación, el compromiso y la responsabilidad de todos los miembros de la organización. La RSE y la Dirección por Valores contienen muchas de esas medidas.
Bajemos al mundo real con un ejemplo:
¿Con cuál de estas dos medidas crees que reportaría mejores resultados el departamento de ventas?:
1.Desde la Dirección, pedirles sin más un incremento de ventas del 20% para el año siguiente.
2.Hacerles partícipes del proceso de decisión del incremento para el año siguiente, en base a la situación del mercado, la gama de productos/servicios existe, las novedades previstas y sobretodo, las necesidades no cubiertas de los clientes.
La primera opción se basa en creencias del tipo: “al comercial no le puedes dejar participar porque siempre pondrá pegas y tenderá a proponer incrementos mínimos en beneficio de su bolsillo”. No digo que muchos no puedan pensar así, pero esta es una visión más propia de una empresa con una red de ventas poco motivada o solo motivada de forma exógena a través del incentivo económico, lo que a largo plazo crea insatisfacción. El problema es mayor si esta forma de pensar es general y se extiende al resto de departamentos, ya que entonces queda bien enraizada en la cultura organizativa y en los valores fundamentales que mueven a la empresa y a todos sus miembros, que acabarán pensando: “si la empresa solo piensa en el corto plazo y sus beneficios, pues yo también !!”. Resultado: los caminos se separan.
Yo voto por la segunda opción, ya que se puede trabajar también con el escenario deseado del 20% de incremento pero al hacerles partícipes, los comerciales se implican, se comprometen y se estrujan la mente para proponer la mejor fórmula para hacer viable el objetivo propuesto. Esta sería una línea de actuación propia de una estrategia basada en la RSE y la Dirección por Valores. Resultado: los caminos confluyen para convertirse en uno solo.
Desde mi punto de vista, el resultado también sería el mismo si tuviéramos que elegir entre:
1.No asignar un presupuesto específico a la formación del personal y que la dirección lo decida sobre la marcha en base a las necesidades que identifique durante el año.
2.Dotar de un presupuesto mínimo anual para formación y pedir a los directivos que recojan las necesidades de cada departamento, estableciendo criterios objetivos para una asignación equitativa de los recursos formativos. Y aquí pongo el grito en el cielo por la cantidad de dinero que las empresas no aprovechan al no gestionar el porcentaje de las nóminas dedicado a formación (léase fondos públicos de la Fundación Tripartita)… y eso que hay empresas que se dedican a gestionarlo a coste cero !!
Y ahora viene la reflexión final:
La dirección que apuesta por las segundas opciones de ambos ejemplos es de las que se preocupa por los grupos de interés de la empresa. La que acaba liderando procesos más que dirigiéndolos.
Si yo fuera Director General…
… el primer día pediría la dimisión como director para optar al puesto de “Líder General”, que por supuesto me lo tendría que ganar con el tiempo, pues es un cargo que no viene dado por real decreto. Ese es para mí el verdadero reto de un primer ejecutivo: ser un verdadero modelo a seguir, ganarse el respeto y la admiración de los suyos, que no es tarea fácil.
Y mi primera medida sería…
… dedicar una parte de la jornada laboral durante los primeros meses a reunirme personalmente con cada uno de los miembros de la organización como mejor manera para captar de forma inequívoca y sin interferencias el nivel de motivación y de orgullo de pertenencia que les une al proyecto. Les haría tres simples preguntas: ¿qué puedo hacer por ti?, ¿qué te preocupa?, ¿cómo crees que puedes ser tú más útil a la empresa?
¿Y tú?, ¿cuáles de las opciones de los ejemplos elegirías?, ¿qué harías en tu primer día como Director/a General?, ¿estamos en sintonía? Espero que sí…
David Quesada
Experto en Responsabilidad Social Empresarial y Dirección por Valores (RSV)
