Para Rodrigo de Salas trabajar como director de Comunicación y RSE en Leroy Merlín es un chollo: “Es como ser la cenicienta de la fiesta”. Para decir esto se basa en los cuatro pilares sobre los que se soporta la estrategia de Recursos Humanos de la compañía.
Un modelo de Recursos Humanos que está abierto a Compartir el poder, no buscan empleados, buscan colaboradores. Compartir el querer, innovación en las tiendas, se anima a los empleados a probar cosas nuevas. Compartir el saber, información abierta a través de su intranet para compartir lo que funciona y lo que no y por último, y no menos importante, Retribución variable colectiva para cada centro de trabajo.
Este circunstancial parisino -sus padres vivían en la ciudad de las luces cuando él decidió asomarse a este mundo- es hoy padre de dos y motero impenitente, a pesar de los accidentes. Lo suyo siempre ha sido la tecnología, aunque en cuanto puede se escapa al pueblo a echarle una mano a su amigo el cabrero con las ovejas y hacer algunos apaños de bricolaje con lo aprendido en Leroy Merlín.
De Salas estudió económicas en la Universidad Complutense de Madrid además de un MBA en la prestigiosa escuela de negocios americana Babson College de Boston. Su primer trabajo fué en Accenture, de donde pasó a Meta 4 - para trabajar en temas de marketing y comunicación que es lo que realmente le gustaba-. Antes de llegar a Leroy Merlin en 2007 pasó por Oracle y Getronics.
Rodrigo de Salas.- Como ve estuve siempre en tecnológicas hasta 2007 en que me vine a Leroy Merlin. Entonces no había aquí comunicación corporativa, había comunicación interna (que es muy importante porque el modelo es muy autónomo, da mucho poder de actuación e iniciativa por lo que la comunicación interna es importantísima), pero sólo se hacía eso, así que empezamos a trabajar la parte externa, comunicar al mercado no sólo la parte comercial y de marketing sino la parte de valores de la compañía, desarrollo corporativo… y a raíz de ello empezamos a hablar en 2008 de responsabilidad social. Entonces empezamos a construir todo el plan.
Diario Responsable.- Precisamente quería hablar de eso. Como director de Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social, ¿cuál es su visión personal sobre este tema? ¿Cómo ha evolucionado la RSE desde su punto de vista?
RdS .- Yo puedo hablar desde nuestra experiencia, y a partir de ahí extrapolar la tendencia que creo que puede haber más allá. Para nosotros lo importante fue pasar de no tener claro lo que era la responsabilidad social, porque no había una idea clara, había una tendencia que creo que es común a la sociedad de reducir esto a la acción social y al buenismo corporativo y este tipo de cosas, que es sólo una parte, porque tú puedes hacer filantropía o acción social con la convicción real de hacer cosas positivas para la sociedad, que está bien, pero también está el tema del greenwashing.
Aquí (y en nuestra matriz en Francia) al principio había miedo porque nuestra cultura no era de hacer greenwashing ni de comunicar nada que no fuera comunicado exclusivamente a vender, y estas cosas se veían con recelo: parecía que las empresas hacen esto porque necesitan lavar la cara o crear imagen. Para nosotros fue importante tener claro que ése no era el objetivo sino que pensábamos que para nuestra compañía, para Leroy Merlin, en España y en el mundo, la sostenibilidad y la RS son elementos estructurales del futuro de la empresa. El reto fue reconocer que esto es así, que es parte de la estrategia de negocio y no es sólo un aspecto periférico, y entonces ver cómo lo integras en tu estrategia y lo metes en el día a día de la gestión de la compañía.
Nosotros empezamos en 2008, nos asociamos con la gente de Forética que nos ayudaron a hacer el primer análisis, nos formamos y vimos qué hacían otras compañías. Lo bueno fue que como cuando empezamos ya había mucha gente que llevaba años con esto y sabía y compartieron su conocimiento. Hicimos un análisis diagnóstico previo, analizamos qué hacían nuestros competidores y empresas que sin ser de nuestro sector son referentes en este tema, analizamos nuestra cadena de valor, nuestro negocio, qué hacíamos y qué no, identificamos una serie de áreas y entrevistamos a miembros del comité de dirección, empleados y otros colectivos de la compañía, y presentamos al comité de dirección la necesidad de apostar por la Responsabilidad Social y construir una estrategia. Esto se aprobó, al tiempo nuestro grupo en Francia integró el Desarrollo Sostenible como uno de los cinco pilares de desarrollo del grupo, con visión de convertirnos en referentes.
DR .- Leroy Merlin tiene una gran capacidad de prescripción con sus clientes a la hora de promocionar en sus ventas unos productos u otros. Vdes han optado por abrir una línea de productos llamada Ecoopciones. ¿Qué son?
RdS.- Son una gama de productos, que ahora mismo son unas siete mil referencias, que cifran el doce por ciento de las ventas de Leroy ahora mismo, en donde incluimos el tema de la madera (con productos FSC y PFC, certificando que el origen de la madera garantice la sostenibilidad de los bosques), también controlamos la energía eficiente (cómo conseguir que la vivienda sea cada vez más eficiente energéticamente, con carpintería exterior, iluminación LED, aislamiento térmico, etc…), sistemas de ahorro de agua (con aprovechamiento de agua pluvial para uso sanitario y riego del jardín, grifos de bajo flujo, etc…), también energías renovables (como placas solares o sistemas de calentamiento de agua con energía solar), y también hogar sano (con productos que minimizan el residuo o el impacto, como disolventes con menos componentes químicos, limpiapiscinas con oxígeno activo), y así hasta las siete mil referencias que te mencionaba, sobre todo porque hemos ido ampliando la parte de bosque sostenible porque nuestro objetivo es que toda la madera que vendamos sea certificada.
El lanzamiento de las Ecoopciones lo hicimos en 2009 y lo implantamos en las cincuenta y cinco tiendas. Si hablamos de influencia, piensa que nosotros recibimos al año cuarenta y cuatro millones de visitantes.
DR.-Y ¿qué piensan los clientes de estas Ecoopciones?
RdS.- Hasta ahora las hemos integrado en la oferta. El cliente va a la tienda y en los lineales y los etiquetados ve que hay productos que tienen un beneficio añadido sostenible. Lo que no hemos hecho hasta ahora es poner estos productos por encima de los otros, es decir, los promovemos integrándolos en nuestra oferta comercial, sin destacarlos. Tú tienes un lineal de productos y allí hay una buena gama, dándole al cliente la oportunidad de elegirlos. Por ejemplo, se presentan tres grifos y uno es muy eficiente, otro menos y el tercero no lo es nada. Nosotros democratizamos el acceso, masificamos productos con lo que podemos ofrecerlas a un precio menor, y el cliente así puede elegir sin tener que pagar mucho más ni ir a un establecimiento especializado para encontrar este tipo de productos.
DR -Acaba de decir que consiguen bajar el precio al tener grandes volúmenes, pero eso al final aprieta al proveedor. ¿Cómo selecciona Leroy Merlin a sus proveedores? ¿Tiene en cuenta los impactos que generan sus productos antes de distribuirlos?
RdS -Como parte de nuestro marco de Responsabilidad Social hemos trabajado un código ético de conducta para los proveedores que tiene en cuenta los aspectos medioambientales y sociales de la cadena de producción, pero esto lo hemos empezado a trabajar hace dos años y aún lo estamos acabando de implantar. La idea es que todos nuestros proveedores (el ochenta por ciento de los cuales, unos dos mil quinientos, son españoles: estamos intentando apoyar empresas españolas y producir en Europa y en España) se comprometan a cumplir estos requisitos. De momento este año lo hemos implantado en los cincuenta primeros proveedores en el primer semestre y ahora lo estamos desplegando a todo el resto.
DR -Ahora con todo el tema de subcontrataciones hay que tener mucho cuidado con las condiciones laborales de los trabajadores porque igual parte de la producción si no se hace en Bangladesh se hace en China...
RdS.- Sí, es complejo porque siempre hay riesgo porque hay muchas capas hasta llegar al origen del producto, pero tratamos, en la medida de lo posible, ayudar a nuestros proveedores (aunque también hay multinacionales muchos son pequeñas y medianas compañías) a desarrollar esta cultura de buen gobierno de los procesos y exigir unos mínimos para poder colaborar. También hemos hecho un mapa de riesgos por tipo de producto, por país de origen, por componentes, y hemos priorizado los riesgos, y esto nos da un ranking de los proveedores con mayor o menor riesgo. La idea luego es hacer una serie de auditorías desde el origen del cumplimiento de los impactos. Dentro del grupo nosotros en España somos los que hemos cogido el tema con más fuerza y se está planteando parte de nuestro desarrollo llevarlo fuera.
DR .- ¿Conoce Aquilles,una base de datos de proveedores, con criterios de RSE?
RdS.- Nosotros trabajamos esto con KPMG, que nos han ayudado a definir todo este trabajo, con una herramienta informática con la lo que gestionamos. El proceso es que tenemos la exigencia de antes de incorporar a un proveedor nuevo incorporar estos temas en la negociación, el proveedor se autoevalúa con un cuestionario, y posteriormente en función del mapa de riesgos que te comentaba, nosotros hacemos las comprobaciones. Hemos empezado con proveedores de producto/mercancía, y posteriormente lo vamos a llevar a los servicios, que es un mundo distinto. Nuestro plan es a cinco años, con objetivos a uno, dos, tres y cuatro años, cada uno con su hoja de ruta, de forma que tenemos nuestra visión de dónde queremos estar en 2017 y también de los pasos intermedios.
DR -¿Leroy Merlín aplica criterios de sostenibilidad también a la hora de abrir nuevas tiendas?
RdS .- Sí. Otro eje que trabajamos es la construcción sostenible, con un estándar de sostenibilidad para las tiendas, que ha recibido el reconocimiento de los expertos, incluso Endesa publicó una guía de buenas prácticas de construcción sostenible y nos mencionó. Dicho estándar tiene que ver con la iluminación, aislamiento, cobertura… que te permita reducir el consumo, fundamentalmente de electricidad (lo que más gastamos, agua también pero menos, pero electricidad mucha). Todas las tiendas construidas desde 2010 hasta ahora, unas diez tiendas, cumplen el estándar, que se revisa anualmente según la tecnología evoluciona. Por ejemplo, el año pasado incorporamos iluminación LED en las zonas de oficinas, los rótulos externos y las zonas de cajas, para todas las tiendas nuevas, y cambiando los equipos a medida que en las antiguas los actuales se van amortizando. Este año 2014 pondremos iluminación LED dentro de la tienda, porque ahora la potencia lumínica que tienen ya lo permite, de forma que antes teníamos iluminación T5, mucho más eficiente que la anterior, pero ahora tenemos LEDS, y así el estándar se va renovando. Comparando las tiendas nuevas con las antiguas hemos conseguido un ahorro medio del 25%.
DR. -Y, siguiendo con las tiendas nuevas, abrir una en un municipio cualquiera supone una serie de impactos para los stakeholders locales. ¿Cómo lo gestionan?
RdS.- El año pasado abrimos seis tiendas, este año hemos abierto una y en 2014 está previsto abrir una porque con la crisis el ritmo se ha ralentizado, pero la idea es continuar con la expansión, a un ritmo de dos o incluso tres al año. Lo que hacemos es establecer relación con la administración local, la generación de empleo y las becas, el proyecto de implantación y desarrollo, la contratación de los equipos… buscamos que sea de la ciudad o la zona cercana, y el diseño se adapta localmente, cada tienda es diferente: la decoración tiene un estándar comercial pero luego unas son de diez mil metros con una forma y otras de siete mil con otra forma diferente, una vende deshumidificadores en el norte y lo contrario en el sur. Por ejemplo, en La Cenia, una de las últimas que hemos abierto en Alicante, como la comunidad es internacional, todo el balizaje de la tienda está en inglés y ruso y mucho de nuestro personal también es de estas nacionalidades, para adaptarnos a nuestro público.
DR. -He visto, al entrar, un cartel señalando que han sido seleccionados como Best Place to Work el año pasado...
RdS - Sí, llevamos dos años. En 2012 nos presentamos por primera vez y quedamos séptimos en España, y el año pasado hemos sido quintos. Y también en el ranking Merco también aparecemos. Y es que estar en Leroy Merlin, como director de comunicación, es un chollo. Es como ser la cenicienta de la fiesta: Leroy Merlin como marca y tienda de bricolaje nos conocen, pero no nuestro modelo de recursos humanos, cómo tratamos a la gente, el ambiente de colaboración y participación que hay en la compañía, y estamos empezando a tratar que se conozca. Por ejemplo el 95 % somos accionistas de la empresa, porque la empresa reparte una parte de sus beneficios en acciones. Este año que gracias a Dios hemos cerrado bien, el beneficio extra conseguido se va a repartir entre los equipos.
DR -¿Y qué otros beneficios tienen los empleados?
RdS.- Nuestro modelo de Recursos Humanos se basa en cuatro pilares:
Compartir el poder. Nosotros no buscamos empleados, buscamos colaboradores, que quieran ser partícipes del modelo de la compañía, que sientan que la empresa es suya, por eso la empresa reparte acciones.
Compartir el querer. Esto implica que te doy autonomía. Si estás en una tienda y se te ocurre algo te pido que me lo digas y lo hagas. Si te equivocas no pasa nada, y si aciertas todos ganamos. Trabajamos por el método líder: miramos quién hace algo bien, y cuando en una tienda algo funciona, lo copiamos.
Compartir el saber. Por eso nuestra información es abierta en nuestra intranet, que también ha ganado premios a la comunicación interna. Montamos un sistema de comunicación, dimos acceso a todos los colaboradores, tenemos vídeos con 40.000 pinchazos, y somos 8.000 trabajadores, así que el vídeo lo hemos visto todos cinco veces.
Retribución variable colectiva para cada centro de trabajo. Cada centro tiene primas de resultado y progreso que reparte parte del beneficio de la tienda entre todo el colectivo, de forma que dependiendo de una serie de indicadores te puedes llevar entre el uno y el veinticinco por ciento de tu sueldo en primas.
DR.-¿Cuál es su opinión del borrador del Plan Nacional de RSE?
RdS -Estuvimos en un par de reuniones del Ministerio con empresas. Yo veo una cosa que me parece que está bien, que encaja con lo que antes te comentaba de integrar esto en aspectos estructurales de las compañías, habla de reputación corporativa, del buen gobierno, de buenas intenciones… Finalmente es como lo que hicimos en el paso previo para decidir qué íbamos a hacer. Hay muchas iniciativas solidarias, unas más desarrolladas que otras. Pero al final, ¿qué va a pasar con eso?
DR -¿Cree que la RSE ha entrado en los consejos de administración o sigue siendo algo secundario?
RdS -Nosotros recientemente hemos tomado la decisión de poner para este año 2014 a todos los directores de tienda y directores de la empresa una parte variable de su sueldo vinculado por primera vez a la RSE. Es algo que nuestro grupo a nivel internacional está promoviendo y nosotros hemos tomado este año unos objetivos muy concretos para cada nivel de la organización con un Plan de Implantación porque no es lo mismo incentivar a un director de tienda que al personal de base: cuanto más abajo más has de incentivar aspectos relacionados con la emoción, el orgullo y el bienestar personal y cuanto más arriba más tocas aspectos relacionados con el ROI y el negocio.
También es muy importante que cada área de la RSE sea transversal, con equipos que trabajan en ello en todas las tiendas. Por ejemplo, para los productos Ecoopción yo movilizo a los departamentos de Márketing, Central de Compras y las tiendas. Se trata de integrarlo en el negocio. Así, uno de los objetivos de la Central de Compras de este año será desarrollar la gama de las Ecoopciones, y de Marketing que tú cuando vayas a la tienda veas las Ecoopciones.
DR -Y las empresas, ¿deberían informar de estos impactos igual que lo hacen de otras materias?
RdS -Yo personalmente creo que sí. Yo creo que esto, si lo gestionas bien, es un factor de competitividad de la empresa. En nuestra empresa Comunicación y RSE están juntos, pero no es para “vender la moto” sino porque la RSE es la vivencia de nuestros valores y la RSE los hace visibles. Así mostramos a nuestros proveedores, a nuestros clientes y a todo el mundo que somos así. Somos abiertos y se nos ve.
En las empresas, tras la crisis, ya no vale con vender un producto. Hay tres tipos de estrategias: fijarse en el producto y el servicio fijándose en precio, ofreciendo descuento, como muchos competidores hacen. También hay estrategias de diferenciación fijándose en la experiencia del cliente muy basadas a la emoción como la experiencia de compra, la web, y cómo interactúa con la marca. Y ahora hay que alinear los valores de la empresa con los de la sociedad, nosotros tenemos cuatro millones de clientes, pero en España hay treinta y un millones de personas que tienen una casa, y nuestro objetivo es conectar con esos millones que no nos conocen, que sepan que Leroy no sólo vende bricolaje, vende una serie de valores.
