“Cuando Telefónica abrió un concurso para gestionar los servicios de alojamiento y restauración de su Universidad Corporativa en Barcelona entre las cláusulas del concurso aparecía una en la que se solicitaba la presentación de la memoria de RSE de la compañía. El Country Manager del momento nos llamó temblando diciendo...
...me llaman de la mesa de compras de Telefónica - hablamos de 2.000.000 de Euros- me dicen que tenemos que presentar la memoria de responsabilidad.
Se trataba de nuestra primera memoria y aun sabiendo que no era perfecta, de los cuatro que ofertábamos éramos los únicos que presentábamos esa información. A día de hoy seguimos gestionando la Universidad Corporativa de Telefónica. “
Hablamos con Marta Martín, madrileña, licenciada en Empresariales por la Universidad Autónoma de Madrid y Derecho por la UNED, MBA en IESE y directora de RSC de NH Hoteles una de las grandes empresas hoteleras españolas - fundamentalmente de hoteles urbanos presentes en grandes ciudades - que se encuentra mayoritariamente en Europa con el 80% de la cartera, en América, sobre todo América Latina, y con representación en Sudáfrica por motivos históricos.
DR.- ¿Cómo surge la RSE en NH?
Marta Martín .- El departamento de Responsabilidad Corporativa tuve la suerte de crearlo yo hace algo más de seis años desde cero. Surgió de una inquietud personal. Conocía la gestión de Responsabilidad Corporativa. Me incorporo en NH en el departamento de Recursos Humanos, en aquel momento contábamos con un Director Corporativo de Recursos Humanos que se sentaba en el Comité de Dirección, que compartía muchísimo todas las decisiones. Tuve la suerte de poder presentarle mis ideas a mi jefe de aquel momento y al Presidente, personas con visión de futuro y capacidad de innovación, y no les importaba salir de las áreas de confort y tuve la suerte de que supieron arriesgar en aquel momento, apostando por algo nuevo, ya que tenían ese perfil: les gustaba lo nuevo. Entonces yo presenté los seis grupos de interés que todavía mantenemos en nuestros planes.
d-r.- ¿Y cómo se organizan?
MM.- Estamos organizados como al principio de la creación del Departamento de Responsabilidad Corporativa, solo que han cambiado las líneas de reporting. Yo ahora reporto al consejero delegado de la compañía y aunque el equipo siempre ha contado con dos personas (otra persona aparte de mí) manteníamos una responsabilidad regional a través de los directores de Recursos Humanos.
d-r.- ¿Cómo trabajan con los proveedores, con la cadena de valor?
MM. -Entre las primeras acciones que hicimos fue tener un código de conducta, poniendo en valor los principios del Pacto Mundial, y los primeros pliegos de condiciones de clientes corporativos ya incluían estos principios. Empezamos a trasladarles nuestros compromisos como compañía, diciéndoles de alguna manera “nosotros somos así, decidnos que vosotros también”.
Fue en el momento inicial con el departamento de compras en 2007. Luego evolucionamos e hicimos lo que hacían con nosotros los grandes clientes, haciendo en los procesos de homologación una evaluación social y medioambiental, preguntándoles y evaluándoles.
Nos habíamos fijado unos objetivos medioambientales tremendamente exigentes consistentes en bajar en cuatro años un veinte por ciento nuestros consumos de agua, electricidad, emisiones de carbono y generación de residuos. Una de las medidas que tomamos fue sentarnos con nuestro proveedor de iluminación que en aquel momento era Phillips, y les invitamos a innovar para desarrollar conjuntamente la mejor solución para crear un referente en el sector y esto compartirlo con otros, y además desarrollar la mejor solución desde el punto de vista de la hotelería.
A mí no me sirve la mejor iluminación LED si las mujeres en el cuarto de baño no se maquillan a gusto porque la eficiencia energética es fenomenal pero la calidad de la luz no. Esas son cosas que hay que respetar y para eso tienes que sentarte con un proveedor para desarrollar a tu gusto, a medida, la mejor solución que siéndolo en sostenibilidad también lo sea para el cliente, para el empleado…
d-r .- Como sabe para una empresa responsable es importante mantener el tejido social y economico de la zona donde se trabaja y mucho más en el ámbito de la hostelería ¿Qué hacen con la adquisición de productos cercanos , con los consumos locales?
MM.-En NH tenemos una política de consumos locales. El dato es que un 88% del total de las compras homologadas son compras locales. Esa es otra de las medidas que tomamos desde la gestión responsable de proveedores y la cadena de valor. Yo comparto mis principios responsables con ellos, les homologo teniendo en cuenta que ellos también son responsables, priorizo las compras locales porque es parte de la contribución y el impacto de la compañía en las regiones donde estamos presentes.
Además hay un código de conducta, que publicamos en 2011 que incorpora los compromisos éticos de la compañía, definiéndolos claramente, incorporando todos los grupos de interés diciéndoles que tienen derechos pero también obligaciones, de forma que por ejemplo mis proveedores ya no firman los principios del Pacto Mundial sino que firman mi código ético donde les digo en un apartado cuáles son mis compromisos y lo que espero de ellos.
d_r.-¿Y han tenido problemas con algún proveedor que no haya cumplido estos compromisos?
MM.-Ha habido casos aislados. Por ejemplo hubo un proveedor envuelto en un escándalo medioambiental (escándalo relativo) porque vertía productos a un río incumpliendo no sólo nuestros compromisos éticos sino que no cumplía la ley, y hubo una rescisión de contrato.
d_r.- Mientras el que suscribe escucha a Marta Martín , una conexión sináptica se produce en mi cerebro y me lleva a recordar al antiguo líder de Izquierda Unida, Julio Anguita, quien repetía a semana tras semana a Felipe González -programa, programa programa. Martin -salvando las distancias- repite la letanía pero cambiando la palabra. Ella dice: proceso, proceso, proceso.
¿Y cómo se relacionan con sus clientes?
MM.- Hay que saber quiénes son nuestros clientes. A lo mejor usted piensa en el usuario final, en la persona alojada en el hotel, pero en muchos casos nuestros clientes son grandes corporaciones que tienen acuerdos globales, de forma que finalmente la persona que se aloja es un consultor de Accenture o Telefónica y la negociación con el cliente se ha llevado a otro nivel. Ese tipo de clientes nos exige compromisos responsables. Para vender miles de noches de hotel ellos hacen su evaluación de proveedor como la que hacemos nosotros a los nuestros.
Mi mejor satisfacción profesional en dos mil siete fue cuando Telefónica que tiene una Universidad Corporativa en Barcelona pidió que gestionásemos los servicios de alojamiento y restauración. Hablamos de dos millones de euros y la última fase del proceso de negociación (y quiero dar las gracias a Alberto Andreu, responsable de la RSC de Telefónica, que creó los procesos de compra responsable) fue que presentásemos nuestra memoria de responsabilidad corporativa. Y era un concurso. El Country Manager del momento me llamó temblando diciendo “me llaman de la mesa de compras de Telefónica -2.000.000 de Euros, recuerda- diciendo que tenemos que presentar la memoria de responsabilidad”
Era nuestra primera memoria y yo, aun sabiendo que no era perfecta, los mínimos que nos pedían eran que presentásemos una memoria reportada en un estándar internacional con un análisis de responsabilidad corporativa y de los cuatro que ofertábamos éramos los únicos que presentábamos esa información. A día de hoy seguimos gestionando la Universidad Corporativa de Telefónica.
d_r .- Ese último cliente, sea o no corporativo, el señor que duerme en la habitación, ¿se lleva finalmente una imagen de sostenibilidad de los hoteles NH?
MM.- Lo intentamos pero es algo que ahora mismo queremos ampliar. Hemos llegado a un nivel de madurez, digamos que nuestra casa está ordenada, que la venta tanto a clientes como proveedores ha creado un valor y hemos creado unos procesos fenomenales, y ha llegado un momento en que nadie se va a asustar si hacemos un poco de marketing y le contamos a nuestro cliente final para que se una a nuestros compromisos y buscamos otras formas de involucración, porque tal vez mañana este cliente nos elija porque somos así, y es nuestro siguiente paso, pero a mí siempre me ha gustado hacer las cosas de forma metódica y ordenada.
d_r.- En este contexto en el que estamos, ¿ cree usted que RSC ha contribuido a suavizar la crisis en algunas empresas o ha sido usada como una mera acción de marketing?
MM.-Depende. Hay empresas que han priorizado la acción de marketing o comunicación. Yo no soy de marketing ni comunicación y en esta empresa hemos intentado crear procesos y políticas con distintas áreas de prioridad cubriendo opciones que una vez explicadas no tienen tanta complejidad. También he sido muy sensata: nunca he querido salvar el mundo desde NH sino que he visto que había formas de contribuir a que el mundo fuese algo mejor.
d_r- La transparencia forma parte fundamental de esto.
MM.-Es una herramienta de doble filo. Una vez te acostumbras a ser transparente está en la mente de todos “ojo, que esto va en la memoria”. Antes hablaba de triquiñuelas. Cuando gestionas áreas tan transversales es muy complejo pero al final educas. Yo voy a publicar ahora la séptima memoria. Insisto en que yo empecé sin interés en llegar a ser responsable el primer día. Es una mera excusa, una forma de educar en la transparencia, de educar en un tipo de reporting que nadie había visto que tenía valor.
Hoy en día me he encontrado con que ha llegado un nuevo CEO y entre lo que le puedo contar es que somos finalistas como Best CSR Report de Corporate Register con otros nueve finalistas que son Coca Cola mundial, Marks&Spencer, Intel, British American Tobacco y que no hay ninguna otra empresa hotelera o del turismo. Son cosas como mínimo de liga de grandes.
Es algo que crea reputación pero nosorros no trabajamos la memoria para crear reputación. Entre otras cosas porque la primera memoria nos sirvió para hacer un diagnóstico de qué había y qué no y para poner en valor cosas que no se habían puesto de forma responsable.
d_r - Tiene ud una visión muy clara, lo siguiente, ¿qué es?
MM.-Tengo la suerte de que es un área muy nueva. Yo tuve la suerte de que me han permitido emprender aprendiendo. Yo nunca tuve claro cuáles eran las fórmulas. “¿Ahora qué?” - pregunta usted- , pues está todo por inventar. He expuesto mi plan de acción al nuevo Consejero Delegado para que lo integre en la estrategia de la compañía. Se que acaba de llegar pero esto es estratégico.
d_r.- y cómo ve la responsabilidad social de las empresas en España, el Consejo Estatal de la Responsabilidad social parece que está parado, no tenemos un Plan Nacional de RSE todavía...
MM.- Pues no hay vuelta atrás. Puede que a veces haya que dar un paso atrás para dar dos o tres hacia delante, pero este es un concepto de gestión que no se puede frenar, ni en España ni en Francia ni en ningún sitio. Siempre habrá casos en que no se cumpla la excelencia, y a lo mejor en España nos ha encantado mirarnos en el espejo y vernos altísimos y guapísimos, pero también hay que decir que ha habido muy buenas casuísticas, y yo he aprendido mucho de mis mayores y de otros sectores.
d_r.-El problema está en si la RSC se queda sólo en meras actuaciones cosméticas o en cosas transparentes. O sea, no se puede ser socialmente responsable en muchas cosas y no serlo en otras mucho más importantes.
MM.- Pero yo creo que las empresas tampoco serán siempre perfectas, y hay muchas con una gran trayectoria, y a veces me sabe mal que porque hayan tenido un equipo de management que ha metido la pata se juzgue a una compañía en la que hay personas trabajando ya cuarenta años. Las empresas las hacemos todos los días y también hay fases. Y quizás la oportunidad es el aprendizaje.
d_r - ¿Todo suma?
MM.-Exacto. Yo prefiero que se haga por marketing o por reputación, porque es un principio. O porque sea un convencido de una gestión más holística como es mi caso. Para mí es la fuente de mayor transformación más importante, el sector público me pilla muy lejos porque no tengo las claves de su gestión pero desde la empresa se pueden hacer muchas cosas muy bien que no tienen por qué costar más dinero. Al final es tener la visión.
Igual que nadie duda que en una compañía tiene que haber un director de Recursos Humanos lo mismo tienes que tener a alguien que vaya marcando la pauta, porque es un área muy nueva llena de nuevas oportunidades. Es un reto a futuro, hay que reinventarse todos los días, es un mundo lleno de oportunidades y divertidísimo. Esa es mi visión.
