Desde 2008 Arantza Hernanz Martín es subdirectora de Responsabilidad Corporativa de REPSOL, área que está asignada a la dirección de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Corporativa y que dirige Eduardo García Moreno.
Esta segoviana de 37 años, junto a su equipo - ella es la segunda por la izquierda en la foto- son la mente en la sombra que por segundo año consecutivo ha conseguido que la petrolera sea la empresa lider en el supersector de Petroleo y Gas en el Dow Jones Sustainability Index (DJSI) .
d_r.- ¿Qué es más difícil entrar en el DJSI o mantenerse como líder de su supersector?
AH.- Cualquiera que conozca un poco en detalle la metodología de Dow Jones Sustainability Index coincidirá conmigo que formar parte de este índice no resulta nada fácil. No hay que olvidar que tan sólo el 10% de las mayores compañías del mundo se convierten en constituyentes. El análisis que realiza Dow Jones Sustainability Index supone una verdadera radiografía de las principales áreas de gestión y del gobierno de la compañía. Se trata asimismo de un análisis acreditado por el mercado, en el sentido de que se trata probablemente del análisis en sostenibilidad más respetado y sofisticado del mundo. Superarlo supone un importante reconocimiento acerca del modelo de gobierno y de gestión de nuestra compañía. Algo de lo que nos sentimos verdaderamente orgullosos.
Al orgullo de formar parte del índice se suma, en nuestro caso, el haber sido reconocidos por segundo año consecutivo como líderes de nuestro sector y del supersector. A lo largo de la historia de Dow Jones Sustainability Index esto no es algo que haya sucedido en muchas ocasiones. Y nos sentimos satisfechos, aunque sabemos que será difícil que esto se convierta en una costumbre.
Respondiendo a su pregunta, y atendiendo a la calificación necesaria para formar parte del índice o para ser líder del sector, objetivamente la calificación necesaria para ser líder de supersector es más alta que la que se necesita para formar parte del índice. Por lo tanto, podríamos decir que es más difícil. Desde el punto de vista de nuestra compañía, sin embargo, consideramos que ser parte del 10% de las compañías más avanzadas del mundo en sostenibilidad es en si mismo un reconocimiento suficiente.
d_r.- Y ¿cuales son las claves y los procesos internos necesarios para llegar hasta aquí?
AH.- En mi opinión, en nuestro caso la clave está en primero “hacer” y después “contar”. Me explico, a través del sistema de coordinación de la responsabilidad corporativa que aplicamos en Repsol, las principales unidades decisoras incorporan las expectativas y preocupaciones éticas, sociales y ambientales de nuestras partes interesadas en sus procesos de toma de decisiones y por tanto en sus sistemas de gestión. De esta forma, y permítame el guiño gastronómico, rendir cuentas anualmente a los índices Dow Jones de Sostenibilidad es como llevar a la mesa el pastel que ya tenemos amasado y horneado.
d_r.- ¿Y económicamente qué supone este liderazgo para la Compañía?
AH.- Podríamos decir que hay dos efectos. Ambos tienen un impacto positivo sobre el valor de mercado de nuestra compañía que, desafortunadamente, no podemos cuantificar. El primer efecto es directo, consecuencia de que Repsol forme parte de las carteras del nutrido grupo de inversores que hacen uso de Dow Jones Sustainability Index para seleccionar sus inversiones. El segundo efecto, y a nuestro modo de ver incluso más relevante, se produce como consecuencia de que nuestra compañía haya recibido una excelente calificación por un indicador acreditado por el mercado que señala a aquellas compañías más avanzadas en sostenibilidad. Eso nos pone en el radar del creciente grupo de inversores institucionales y gestores de activos que aplican consideraciones relacionadas con el modelo de gobierno y de gestión social y ambiental de las compañías a la hora de construir sus carteras de inversión.
d_r.- A lo largo de nuestra conversación ha mencionado usted el modelo de RSE de Repsol, nos podría explicar más detalladamente en qué consiste?
AH.- Es cierto, anteriormente he mencionado el sistema de coordinación de la responsabilidad corporativa que aplicamos en Repsol. En nuestro sistema, lo primero es escuchar a las partes interesadas, es decir, a todos aquellos que tienen un interés legítimo en las actividades de nuestra compañía. Desde luego no es tarea fácil. Lo primero que tratamos de hacer es comprender cómo se organizan, teniendo en cuenta que pueden ser específicas del nivel internacional o corporativo, como los inversores; del nivel país, como las administraciones públicas o los empleados entre muchas otras; o del nivel operación, como las comunidades vecinas o las autoridades y organizaciones locales. A partir de ahí tratamos de captar sus expectativas por diversos canales. Lo siguiente y más complejo es introducir esas expectativas en la toma de decisiones de la organización. En Repsol hemos constituido comités de responsabilidad corporativa a nivel global y en varios países. Estos comités están formados por los principales decisores de la organización que de manera continua re-evalúan la optimización de sus sistemas de gestión a la luz de las preocupaciones y expectativas de las partes interesadas.
El resultado de aplicar este sistema que le acabo de describir brevemente han sido más de 270 acciones formuladas con objetivos medibles y asignadas a unidades y personas concretas de la compañía para ser realizadas durante 2012 y 2013.
d_r.- Y para terminar, tres preguntas más personales, ¿qué recomendaría a los futuros profesionales que quieren trabajar en este sector?
AH.- Les diría que traten de ser innovadores, críticos y motivadores. Y desde luego que inviertan mucho tiempo en conocer la maquinaria y los engranajes de sus organizaciones; desde los procesos internos hasta los diferentes contextos en los que desarrollan éstas sus actividades.
d_r.- Cuéntenos ¿cómo es su trabajo, su equipo?
AH.- Como le he comentado antes, somos muchos en Repsol los que trabajamos para introducir las expectativas externas en la toma de decisiones, tanto a nivel corporativo como en los países y en las operaciones. Personas exploración y producción y también de las áreas industriales y comerciales de Repsol.
En nuestro caso, la unidad corporativa de responsabilidad corporativa la formamos ocho personas. Somos un equipo diverso, como lo es Repsol, en procedencia, formación técnica y bagaje dentro de la compañía. Un geólogo, dos ingenieras, una química, una abogada, un ambientalista y dos economistas. Nos encargamos de coordinar, asesorar e impulsar la estrategia conjunta de responsabilidad corporativa de la organización.
d_r.-Ya terminamos, ¿qué es lo que más y lo que menos le gusta de trabajar en temas de Responsabilidad social Corporativa?
AH.-Trabajar en responsabilidad corporativa en Repsol me resulta muy gratificante y divertido. Por diversos motivos, algunos personales y otros profesionales. Tener la posibilidad de conocer poco a poco pero a fondo los procesos y las características de las diferentes actividades de Repsol; el contacto con la realidad geopolítica y social de los lugares en los que desarrollamos nuestras actividades; la diversidad de relaciones internas; las relaciones con organismos y organizaciones de la sociedad civil… ¿sigo?
A nivel personal es muy satisfactorio, además, pensar que tu trabajo, unido al de tantas personas de Repsol en los países y en los negocios, va dirigido a prevenir impactos negativos y a potenciar los impactos positivos de nuestra actividad en el entorno.
¿Lo que menos me gusta? Cuando tengo que explicar a qué me dedico fuera del trabajo, a mis amigos y a mi familia. Siempre acabo enrollándome más de la cuenta, quizás porque me gusta lo que hago ¿no?
