En su Blog del 3 de junio, Mallen Baker escribe sobre los incentivos por el logro de metas de sostenibilidad y destaca algunos puntos que yo había adelantado en mis tres artículos anteriores sobre el tema pero añade algunas observaciones que considero importantes resaltar.
Su principal mensaje es que estos incentivos financieros son una solución inferior. Lo importante para la empresa, y probablemente lo más sostenible, es que la empresa tenga los valores que hagan que estos incentivos sean innecesarios, que las prácticas responsables sean parte del actuar cotidiano de los ejecutivo como parte de sus propios valores. Para ello, no basta que la empresa tenga una declaración de valores (que probablemente pocos conozcan, como los códigos de ética), sino que todas sus contrataciones y promociones incluyan la actuación de los empleados en función de los valores de la empresa.
Aboga por que las instituciones que hacen rankings de la responsabilidad empresarial no le den tanta importancia a la existencia de estos incentivos y que más bien evalúen la implementación de los valores en la toma de decisiones y en el comportamiento.
En cierta forma podríamos decir que la existencia de esos incentivos basados en el logro de indicadores de sostenibilidad son un indicador de que la empresa necesita ofrecer incentivos para que el comportamiento sea responsable. Que no es algo natural. Lo cual siembra dudas sobre la responsabilidad de la empresa.
En el primero de los dos artículos, del 12 de junio de 2010, comentaba sobre esto:
"Es más, hay quién alega que las bonificaciones ligadas a rendimientos, cualesquiera sean, son perniciosas. Por ejemplo, Akerlof y Kranton (en Identity Economics, George Akerlof y Rachel Kranton, Princeton University Press, 2010) llegan a decir que la remuneración ligada al rendimiento demuestra que la empresa no confía en que sus empleados harán lo correcto, que hay que estimularlos para que lo hagan. Alegan que los empleados quieren hacer un buen trabajo porque es lo correcto y cuando se introducen estas bonificaciones los hacen pensar que están haciendo cosas que van allá de su obligación e los incitan a tomar más riesgos de los necesarios para lograr la bonificación y llevar a cabo actividades que pueden ser perjudiciales. Véase el caso del impacto de las bonificaciones en el comportamiento en algunas instituciones financieras."
En el tercero de los artículos, del 30 de marzo de 2011, mencionaba ejemplos de incentivos financieros perversos, que producen el comportamiento opuesto al esperado.
Sin embargo, no todas las empresas tienen una cultura y unos valores que hacen innecesarios estos incentivos. La gran mayoría no los tiene y no se puede pasar de la noche a la mañana a esta cultura e implantar los valores, por muchos códigos que se adopten. De allí que en la transición de la gran mayoría de empresas sea necesario el establecer estos incentivos como una manera de moverse hacia hacerlos innecesarios. Pero si estos incentivos no van acompañados de un programa de desarrollo e implantación de valores, se harán permanentes y la empresa tendrá que seguir “comprando” el comportamiento responsable. Los incentivos por sí solos serían una solución subóptima.
También es oportuno recordar lo que puntualizábamos en el segundo de los artículos y es que si bien las decisiones de los ejecutivos son críticas para las prácticas responsables, la acción y la implementación ocurren a niveles jerárquicos inferiores. De allí la importancia de extender los incentivos y el programa de desarrollo y manteniendo de valores a todos los niveles.
Los incentivos financieros no son una panacea, no deben ser permanentes. Deben ser un instrumento para la transición a una cultura de valores y al uso de los incentivos no financieros, más alineados con los valores personales, que recomendaba particularmente en el segundo de los artículos.
Mallen Baker's Blog
Now, some companies have begun to tie substantial bonuses to the achievement of sustainability objectives. HSBC says that the adoption of this practice has helped to cut waste, water and electricity use within the company. A raging success story. Other companies, such as Kingfisher, also have a direct link.
I agree. This is a good thing to do for many companies. More should be doing it. So why do I describe it as 'the best of the second best' in the title?
For me, the need to incentivise the right payments through bonuses is the device you fall back on when you have a company without embedded values. If you need to offer selfish motivations to achieve public good, you're not valuing the public good properly, or you're not hiring people that will respond to the public good.
And that's fine. I mean, genuinely values-led companies are few and far between. For every hundred that claim to have values, and can list them for you (probably after pulling the document off the intranet), only one will have values that change the way day-to-day decisions are made.
Of course, I can't help but find the values-led companies the most inspiring. How you build a culture around a purpose beyond profit within a commercial operation - it is heady stuff. And, of course, it can be extremely successful.
But the majority of businesses are not values-led, they follow a conventional business logic which is amoral. And in that situation, you have to create a system that will encourage the right outcomes. Those businesses work because they aim to create the right system of incentives that will get people to do the things the business wants.
People respond to incentives, as Freakonomics showed with its analysis of cheating sumo wrestlers and exam-faking teachers.
Tying large executive remuneration to sustainability outcomes is therefore a good thing. It concedes that the our businesses are run by people who will only respond to large financial incentives. It operates within the short term business logic of the current prevailing culture - one which has helped put us in the mess we're in. But if we accept that we change the world by accepting the way it is, not pretending it is the way we would like it to be, then it is not a bad step to take.
But, if you're reading this and you have a hand in designing any of the raft of CR indices or rankings - please don't score the tying of financial remuneration into your system. By all means look at how the right behaviours are achieved and incentivised - but leave the space for the explicitly values-led companies to hire values-led people and create the culture where everyone does the right thing as standard practice.
