Ricardo fernandezImplantar una estrategia para el desarrollo de la RSC en la empresa requiere cuidar especialmente los siguientes aspectos:

·       La cultura de empresa. Incluye las tradiciones, las costumbres y los valores compartidos. La dirección cuenta con varios medios para fomentar un clima de respeto hacia los valores sociales y hacia los legítimos intereses de los grupos interdependientes. Entre ellos se incluyen manifestar un verdadero compromiso personal al máximo nivel con acciones concretas de preocupación social y organización de programas de formación para todos los miembros de la organización.

 

·       Estructura organizativa. Es imprescindible lograr que todos los directivos de las unidades operativas por pequeñas que sean estén sensibilizados y actúen en total coherencia. Su ejemplo es esencial y su actuación no ética o de incumplimiento de los objetivos establecidos debería generar una respuesta contundente de la dirección, incluso hasta el despido.

 

·       Seguimiento y control. Es importante disponer en todo momento de criterios claros y transparentes de evaluación también en este campo. Precisamente, ante las indefiniciones existentes y los difusos límites de su alcance, es imprescindible poder razonar y justificar las acciones emprendidas en pro del beneficio común. A su vez, el seguimiento de las actuaciones desarrolladas habrá de permitir, no solo introducir las correcciones dentro del ciclo clásico de mejora continua, sino también motivar al personal por los logros alcanzados y la calidad de lo realizado, compartiendo éxitos.

 

·       Comunicación al público de la actuación social. Para ello, por supuesto deben seguirse criterios de transparencia y veracidad. Pero se requiere de una comunicación especializada, que permita utilizando la variedad de herramientas disponibles y con un enfoque de compartir experiencias, facilitar el efecto multiplicador, a través de satisfacer a los "stakeholders", construir confianza y mejorar la imagen corporativa. La memoria anual de triple base puede ser un buen documento para informar interna y externamente de lo realizado.

 

Sus etapas son:

 

·       Análisis de situación. Se trata de estudiar las circunstancias particulares de la actividad específica y del entorno empresarial con el fin de estudiar sus responsabilidades.

 

·       Evaluación de las responsabilidades sociales. Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, unas por ser nuestras fortalezas, otras por ser nuestras necesidades o debilidades, es necesario proceder a su evaluación.

 

·       Diseño del programa de actuación. Una vez evaluadas las responsabilidades estaríamos en condiciones de definir una política y un programa de trabajo, así como la implementación de una estrategia proactiva de interés y preocupación por el desarrollo de la RS.

 

Veámoslas. 

 

Figura 1.- Esquema básico de un plan de actuación en materia de RS.


 

 

1. - Implantación de un sistema de gestión de RSC


1. 1.- Análisis de situación


El conocimiento de las circunstancias particulares de la actividad específica y del entorno empresarial a la luz de los principios anteriores ayudarán a concretar las actuaciones, sin esperar a que se produzcan demandas sociales. Detectarlas a tiempo e incluso anticiparnos a ellas es clave en el éxito de la gestión empresarial. Utilizando a modo de guía los diferentes tipos de responsabilidades sociales apuntadas anteriormente, deberíamos recurrir a todas aquellas fuentes de información que nos permitan tener un conocimiento de donde estamos e interrelacionarlas. A continuación se indican las principales:

 

·       La acción social histórica. Es necesario revisar en primer término el nivel de cumplimiento de la reglamentación y los estándares en prevención de riesgos laborales, calidad y medio ambiente. Las auditorías sobre estas materias realizadas por entes independientes, de disponer de ellas, pueden ser una valiosa ayuda. Hay que analizar cuales han sido las políticas empresariales en los últimos años y como éstas han ido conformando una cultura de empresa que haya ido interiorizando valores y diferentes niveles de asunción de tipos de RS.

 

·       Evaluación de demandas sociales y consideración de efectos en los grupos interesados. En el entorno en el que opera la empresa hay o puede haber, quejas, sugerencias o expectativas más o menos explícitas acerca de la situación de la empresa, que hay que escuchar con atención, ya que muchas veces no salen a la luz por desconfianza en su posibilidad de resolución. Escuchar hasta pequeñas insinuaciones críticas es una manera de descubrir carencias sobre responsabilidades concretas, aunque hay que saber discernir los auténticos derechos de las simples reivindicaciones, si bien todo debe ser registrado. Todo ello tiene una especial aplicación para concretar y evaluar las responsabilidades secundarias. La consideración de los grupos interdependientes realmente interesados por la actividad empresarial, y los efectos que recibe cada uno de ellos ante una determinada decisión, ayudará a evaluar dichas responsabilidades.

 

Por ejemplo, el traslado de una planta de producción a otra población afectará a accionistas (rentabilidad de su inversión), empleados (clima laboral, traslado o cambio de empresa), directivos (destrucción de equipos, dificultad de reemplazar trabajadores experimentados), proveedores actuales (variación de costes de transporte, pérdida de buenos suministradores), colectividad (pérdida de puestos de trabajo indirectos) y a otros. Con todos estos datos podremos evaluar las alternativas para resolver las diferentes responsabilidades sociales.

 

·       Estudio de los impactos sociales de la actividad. Es imprescindible averiguar los efectos resultantes de la actividad empresarial en el medio, tanto en lo relativo a los grupos sociales como al medio ambiente. En esta interacción de buen seguro se están generando beneficios mutuos pero también puede haber inconvenientes o limitaciones derivados de la propia integración o por carencias propias de unos respecto a los otros. El nivel de desarrollo comarcal o regional con sus recursos y sus carencias ha de ser cuidadosamente analizado. Algunos impactos son relativamente fáciles de contrastar por estar muy localizados o porque hay mucha sensibilidad sobre los mismos, por ejemplo la contaminación atmosférica en empresas que la producen. En cambio otros, pueden ser más difusos, como el impacto social de una innovación tecnológica o el diseño de carreras profesionales de los trabajadores.

 

·       Programas de RS de empresas de interés. Hay que tener en cuenta que cada empresa es un foco generador de experiencias de RS y muchas de tales experiencias son positivas, aunque desafortunadamente no sean conocidas. Es necesario acudir de manera continuada a foros empresariales, cada vez más frecuentes, promovidos por instituciones públicas o privadas para debatir experiencias sobre esta materia y sus diferentes aspectos. Por otra parte, en la bibliografía se apuntan entidades que publican periódicamente experiencias dignas de conocer. Evidentemente, las experiencias de RS de nuestros mejores competidores habrían de ser un punto básico de referencia.

 

1. 2.- Evaluación de las responsabilidades sociales


Una vez identificadas las diferentes responsabilidades, unas por ser nuestras fortalezas, otras por ser nuestras necesidades o debilidades, es necesario proceder a su evaluación. Tengamos en cuenta que muchas veces una adecuada resolución de las responsabilidades primarias nos ayudarán a enfrentarnos mejor a los retos de las secundarias.

 

Dentro de cada tipo de responsabilidades hay factores diferenciales de su importancia, ya sea por su valor intrínseco, así por ejemplo, un incumplimiento reglamentario significativo o un mínimo éticamente exigible no debería tener la misma consideración que algo no exigible legalmente, siempre sin olvidar el factor coste.

 

En la figura 2 se efectúa una clasificación de tales responsabilidades. Con el fin de facilitar la evaluación, las responsabilidades primarias se han dividido en muy graves o graves, las secundarias en muy mejorables y mejorables y las terciarias en muy aconsejables y aconsejables.

 

Figura 2.- Modelo de priorización de responsabilidades sociales.


1.-Responsabilidades primarias:


Muy graves:


·        Incumplimiento de aspectos relevantes de la reglamentación vigente y de derechos fundamentales.

 

·        Incumplimiento de valores éticos mínimos.

 

·        Incumplimiento de valores éticos o principios establecidos en la política de empresa, más allá de los mínimos socialmente tolerables en el medio.

 

·        Cualquier aspecto sobre el que exista una demanda social significativa que pueda repercutir desfavorablemente en la eficiencia de procesos clave o en la imagen de empresa, la responsabilidad podría ser considerada muy grave.

 

Graves:


·        Incumplimiento de algún aspecto reglamentado de menor relevancia o su cumplimiento incompleto o no suficientemente efectivo.

 

·        Incumplimiento de valores ajenos a lo reglamentado.

 

·        No atender debidamente a cada uno de los aspectos incluidos como responsabilidades primarias.

 

 

2.-Responsabilidades secundarias:

 

Muy mejorables:


Se trata de un incumplimiento o atención indebida a valores éticos no fundamentales o a aspectos incluidos como responsabilidades secundarias, que

 

·        están vinculados a factores de eficiencia de la actividad.

 

·        existe una demanda social por los correspondientes grupos de interés.

 

·        son factibles de realización en coste y tiempo.

 

Mejorables:


·        Serían aquellos aspectos definidos en la política de empresa como responsabilidades secundarias en los que no se conjugan los tres factores de simultaneidad antes citados.

 

 

3.-Responsabilidades terciarias:

 

Muy aconsejables.


·        Aspectos que responden a intereses de la política de empresa, expectativas de las partes interesadas o demandas sociales relevantes y su vez su aplicación sea viable sin afectar al buen funcionamiento de la empresa.

 

Aconsejables


·        Aquellos aspectos que sin estar incluidos en las responsabilidades muy aconsejables, las hagan convenientes por su necesidad social o contribuyan al buen clima laboral y a una buena relación con grupos de interés.

 

 

1. 3.- Diseño del programa de actuación


Una vez evaluadas las responsabilidades estaríamos en condiciones de definir una política y un programa de trabajo, así como la implementación de una estrategia proactiva de interés y preocupación por el desarrollo de la RS.

 

Como se ha indicado, la respuesta de la empresa a los problemas sociales requiere de una serie de fases para su implantación gradual.

 

·       En la primera fase tras la identificación y evaluación de las responsabilidades habría que definir por parte de la dirección la política en esta materia. Su consulta a las partes interesadas, en especial a los representantes de los trabajadores es prioritaria, tras lo cual habría de ser difundida. Es imprescindible que los trabajadores y los grupos interdependientes de la empresa conozcan los valores y principios éticos sobre los que se sustenta la actividad empresarial. La elaboración de un código de ética puede ser una buena manera de reflejar la política de empresa.

 

·       En la segunda fase, ya con la intervención de especialistas en la materia y partiendo de los resultados de la evaluación, habría que considerar los aspectos técnicos de cada una de las necesidades, el diseño del sistema de datos e interpretación del medio y la preparación de todos los sistemas de información, todo ello determinante para poder elaborar un programa de trabajo. La dirección podría completar las propuestas de los especialistas de acuerdo a las políticas y estrategias empresariales.

 

·       En una tercera fase, la dirección debería implicarse lo suficiente para lograr el compromiso de la organización generando nuevas expectativas y provocando la respuesta de las unidades operativas. La estructura debería entender y aceptar su implicación en materia de RSC como problema directo, comprometer recursos y modificar procedimientos, así como ir incrementando la respuesta ante las exigencias planteadas.

 

 

Figura 3.- Esquema típico de mejora contínua propio de un sistema de gestión.

 

 

 

 

La política y programas son una guía para la toma de decisiones y para reforzar el comportamiento responsable en los niveles inferiores de la organización, al menos en ciertos temas. Deberán contar con los recursos necesarios tanto organizativos como procedimentales y el correspondiente seguimiento para el control de cumplimiento de sus objetivos y de su eficacia.

 

Respecto a la organización cabe reseñar la necesidad de existencia de un responsable de los programas de trabajo.

 

Una buena manera de lograr un mayor compromiso de Alta Dirección y un mejor desarrollo de su política es:

 

·       la creación de un Comité de dirección que se reúna periódicamente para tratar exclusivamente estos temas.

 

·       disponer de los mecanismos estables de diálogo con las partes interesadas.

 

 

1. 4.- Desarrollo e implantación del Plan de Acción


En esta fase se desplegará el Plan de acción aprobado en la fase anterior.

 

Para su efectividad y sobretodo si ya se tiene implantado un sistema de gestión anteriormente (de Calidad, Excelencia, Medioambiental…) se deben de adaptar los procedimientos generales y específicos, registros, instrucciones…, y modificar los procesos de la organización a fin de que integren los aspectos de RSC.

 

A su vez deberán establecerse los procesos de información, participación y consulta recíproca con los grupos de interés (especialmente con los trabajadores y los clientes/ consumidores). Por tanto, deberán reforzarse los mecanismos de Comunicación Interna y Externa y dicha función deberá tener un carácter especial en el área que lidera el SG.

 

En esta fase la organización debe plantearse si las capacidades y la formación de los trabajadores/as implicados en el despliegue del plan de acción, son las precisadas para su efectivo desarrollo.

 

Posiblemente sea necesario reforzar a todo el personal con acciones de sensibilización/ formación en materia de RSC y sistemas de gestión.

 

En paralelo a esta acción de formación, deberá establecerse un Grupo de Trabajo en RSC o Comité de Gestión de la RSC. Este lo conformarán las personas consideradas como más adecuadas por la dirección y el/la Responsable de RSC, con representación en las diferentes áreas de gestión de la organización. Este responsable será el portavoz de este grupo de trabajo. Cada uno de los miembros del Comité de Gestión de la RSC realizará la labor de:

 

·       “permeabilizador” de los aspectos de la RSC y

 

·       la de supervisor del correcto cumplimiento e implementación de los compromisos y objetivos establecidos por la alta Dirección, en todas las áreas y departamentos de la organización.

 

 

1, 5.- Evaluación y Control del cumplimiento. Comunicación externa


En esta fase el Comité de Gestión deberá evaluar el cumplimiento del Plan de Acción en cada una de las áreas o departamentos. Es el momento de:

 

·       Calcular los indicadores de cumplimiento de objetivos.

 

·       Establecer y analizar las razones de las desviaciones con respecto a los objetivos.

 

·       Determinar propuestas (de corrección, prevención o mejora) y Conclusiones.

 

Con estas informaciones el responsable de RSC deberá presentar un Informe de Resultados a la Dirección.

 

En esta fase la organización puede plantearse la comunicación externa de los resultados en su Informe Anual o elaborando un informe específico: la Memoria de Sostenibilidad.

 

1. 6.- Actuar, aprender y mejorar.


El informe de resultados debe servirle a la Dirección como herramienta de seguimiento y para la toma de decisiones estratégicas de mejora oportunas en los aspectos de la gestión de la RSC en la organización.

 

Por supuesto, estas aportaciones serán de nuevo tenidas en cuenta para la reformulación de los objetivos, recursos…, en definitiva el nuevo Plan de Acción que siempre se formulará bajo el prisma de la mejora continua.

 

La Dirección convocará a los responsables de área o departamento para comunicarles estos resultados. Estos a su vez se lo trasmitirán a los trabajadores/as que tengan bajo su responsabilidad. Se deberá abrir un periodo de sugerencias para el nuevo plan de acción. Estas podrán ser transmitidas al miembro del Comité presente en cada área.

 

El Comité de RSC junto con la Dirección diseñará y aprobarán el nuevo Plan de Acción. Este será comunicado a los responsables de área o departamento para su transmisión en cascada al resto de trabajadores/as.

 

 

2 .- Herramientas gestión y verificación


Para una adecuada implantación de una política de RSE, un elemento fundamental es  el llamado diálogo entre los multigrupos de interés.

 

Para ello es imprescindible contar con un verdadero diálogo que sólo puede emprenderse basándose en principios de confianza, transparencia y de cumplimiento responsable de los compromisos para que los diferentes interlocutores o partes afectadas puedan monitorizar y verificar la implementación de los compromisos asumidos por las empresas.

 

La creciente atención dispensada a los impactos y consecuencias de la actividad empresarial sobre la sociedad ha conducido, a lo largo de los últimos años, a una verdadera explosión de instrumentos para gestionar, medir, comunicar y recompensar el desempeño de la RSE. Este instrumental va desde las guías más generales y abiertas, los códigos de conducta que establecen principios para el comportamiento corporativo y las condiciones de aprovisionamiento, hasta los más complejos sistemas de gestión, herramientas de control y comunicación o metodologías de seguimiento de las inversiones.

 

Es indudable que estos instrumentos juegan un papel básico al ofrecer guía y puntos de referencia para la puesta en práctica de los criterios de sostenibilidad y, así, refuerzan y apuntalan una promoción efectiva de la RSE. Establecen niveles mínimos de desempeño, ayudan a las organizaciones a gestionar la calidad de sus procesos, sistemas e impactos, y alientan las mejores prácticas.

 

Pese a que este instrumental se está convirtiendo claramente en un elemento significativo del entorno empresarial, la proporción de organizaciones que usan alguna de las numerosas herramientas de la RSE es todavía relativamente bajo. Muchas empresas, particularmente las pequeñas y medianas, se encuentran todavía en una fase embrionaria en la práctica de la RSE. Algunas todavía aclarándose con consideraciones tales como sobre qué dimensiones de la RSE comprometerse y cómo desarrollar políticas y prácticas responsables en las diferentes áreas de la RSE.

 

Los beneficios potenciales de toda esa gama de instrumentos quedarían ocultos si no se ofrecen indicaciones claras sobre para qué son los diversos instrumentos, sus aplicaciones y usos, y sobre cómo pueden ayudar a mejorar el desempeño de la RSE. Y el número y la variedad de herramientas juegan también contra la claridad necesaria para los consumidores y otras organizaciones potencialmente usuarias de los mismos.

 

La comunidad financiera ha sido un impulsor clave para la mejora en la transparencia y en la efectividad de los mecanismos de información de las empresas. Un número creciente de inversores, tanto privados como institucionales, demandan una información más precisa sobre los aspectos social y medioambiental de las compañías para orientar sus decisiones de inversión, con la convicción de que buenas actuaciones en esas áreas pueden determinar el resultado global.

 

Pero la situación actual de proliferación creciente de indicadores de sostenibilidad, de responsabilidad social y medioambiental, o de respeto a derechos humanos, aunque positiva ya que refleja el dinamismo de la preocupación por este tema, puede tener como efecto indeseado que las señales pierdan nitidez y que los esfuerzos de las empresas por adquirir un compromiso público y valorado resulten baldíos. No se pueden unos estándares complicados y que haya que revisar mucho, todo es más burocrático y a lo mejor el resultado es que en vez de producirse una nueva manera de pensar en la gestión de la empresa lo que se produce es una nueva carga burocrática. Tienen que estar basados en la transparencia. La clave es llevarla en la forma adecuada a la gestión de las empresas, y ello requiere tener claros qué estándares medimos, cuales son de interés. Cierto es que hay muchas guías, pero son guías que todavía abren un amplísimo margen a la subjetividad y de muy difícil interpretación.

 

 

Figura 4.- Herramientas utilizadas en RSC.

 

 

HERRAMIENTA

VENTAJAS

INCONVENIENTES

IMPLANTACIÓN

CONTROL EXTERNO

Listas de empresas socialmente responsables

Coste nulo. Imagen

Sólo accesible a grandes empresas

Restringida a las mayores empresas

Intermedio

Índices de Sostenibilidad

Notoriedad

Sólo accesible a grandes empresas

Restringida a las mayores empresas y excluidas empresas de determinados sectores

Intermedio

 

Códigos de conducta

Coste reducido. Fácil implantación. Flexibilidad

Difícil control de cumplimiento efectivo

Muy utilizada

Muy escaso

 

Ratificación de normas

Coste reducid Fácil implantación

Difícil control de cumplimiento efectivo

Reducida

Reducido

Memorias sociales

Coste moderado

Información parcial

Bastante utilizada

Reducido

Certificación externa de norma

Máxima garantía de "buenas prácticas"

Coste de certificación. Escaso conocimiento

Muy escasamente utilizada

Máximo

 

 

Debe de haber una conexión entre lo decidido estratégicamente, y que es comunicado muchas veces al mercado, y la realidad de las medidas, procedimientos y elementos de control que ha implantado la empresa. Y este es el campo a cultivar, estableciendo esos procedimientos mínimos de control, poniéndolos en vigor y marcando cuáles deben ser esos elementos mínimos de gestión y de control y cuáles son los elementos de reporte que debe haber.

 

Señalar finalmente la diferencia entre estándares, indicadores, índices y códigos de conducta.

 

·       Los estándares es el campo más desarrollado hasta la fecha. Existen más de 200 normas o principios de RSE aunque no todos tienen el mismo grado de difusión y notoriedad. Algunas de estas iniciativas incluyen un proceso de certificación. Esta certificación, en este caso se denomina Social screening o social rating.

 

·       Los indicadores son una herramienta práctica que permite a las empresas evaluar el grado de desarrollo de sus estrategias, políticas y prácticas en los distintos ámbitos que involucra la responsabilidad Social Corporativa.

 

·       Los índices éticos son bases de datos proporcionados por agencias independientes de certificación o calificación ética que contrastan la información proporcionada por la empresa, recurriendo a terceros agentes independientes (ONG, asociaciones de derechos humanos, de defensa del medio ambiente, de defensa del consumidor, sindicatos...). La principal diferencia con los índices es quien determina los criterios excluyentes de valoración, en el primer caso es la propia empresa y en el segundo es una agencia independiente.

 

·       Códigos de Conducta. Son declaraciones formales que definen los estándares de actuación de las organizaciones que lo suscriben de forma voluntaria.

 

Ricardo Fernández García

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