Durante años, la sostenibilidad empresarial se entendió, sobre todo, en clave ambiental y social. Todo eso sigue siendo imprescindible, pero empieza a quedarse corto, porque la sostenibilidad a largo plazo va también de seguir siendo viable.
Cuando el riesgo se vuelve permanente
Durante décadas, asumimos que la normalidad era el estado natural de las cosas y que las crisis eran episodios excepcionales. Ese modelo ha envejecido mal. Hoy la normalidad se ha vuelto intermitente y los riesgos se retroalimentan: situaciones que, individualmente, serían gestionables se vuelven mucho más peligrosas cuando coinciden en el tiempo, generando efectos sistémicos difíciles de predecir.
No hablo de amenazas abstractas para debates de Davos. Me refiero a aranceles que penalizan las cuentas de resultados, restricciones de materias primas que paran fábricas o ataques informáticos que bloquean las operaciones. Los datos confirman la intuición: según The State of Resilience 2025, las empresas encuestadas sufren, de media, 86 interrupciones al año y 324 minutos semanales de inactividad. La caída operativa ya no es una rareza: es un coste recurrente.
Cuando el riesgo es permanente, resistir no es suficiente.
Resiliencia no es aguantar el golpe
La resiliencia empresarial no es una cualidad simpática de “sobreponerse a las dificultades”. Eso está muy bien para las frases motivacionales de taza de café. Pero, en la empresa, la resiliencia es otra cosa: la capacidad de anticipar, absorber, adaptarse y transformarse sin perder el propósito ni destruir valor por el camino.
Resistir no es lo mismo que ser resiliente: es aguantar el golpe. Ser resiliente es aprender del golpe, rediseñar lo que no funcionaba y salir con mejores reflejos. Una empresa que sobrevive a una crisis, pero conserva intactas las mismas debilidades, solo ha comprado tiempo.
Tres músculos que hay que trabajar antes de necesitarlos
El primero es la anticipación. No basta con mirar el presupuesto del año ni con revisar riesgos una vez al trimestre. Hay que mirar escenarios, dependencias críticas, concentración de proveedores, exposición tecnológica, riesgos reputacionales, liquidez, cambios regulatorios y señales débiles. Pero no desde silos separados, sino desde una mirada transversal que hoy pocas organizaciones tienen.
Anticipar no significa adivinar el futuro. Significa estar menos sorprendidos cuando el futuro se complica. Y eso, en el Consejo, es una responsabilidad que no se puede delegar.
El segundo músculo es la respuesta. Cuando aparece la crisis, no hay tiempo para descubrir quién decide, quién comunica o quién entiende qué ha pasado en los sistemas. La resiliencia se construye antes de necesitarla, en frío. Por eso, cada compañía debería hacerse una pregunta muy sencilla, pero, a la vez, muy exigente: ¿cuál es nuestra empresa mínima viable? Es decir, qué servicios, procesos, personas, proveedores y sistemas son imprescindibles para seguir operando en un escenario severo, pero plausible, y qué tolerancia tenemos al impacto.
No es burocracia. Es supervivencia organizada.
El tercer músculo es la transformación. Ya no vale volver a lo de siempre después de una crisis. Cada disrupción debería dejar una pregunta incómoda sobre la mesa: ¿qué lecciones hemos aprendido sobre nuestra fragilidad? Cada crisis ilumina puntos ciegos: decisiones lentas, dependencias excesivas, tecnología vulnerable, culturas que evitan el conflicto. Todo eso tiene nombre: fragilidad acumulada.
Ahí es donde la resiliencia deja de ser un asunto operativo y entra de lleno en la agenda del Consejo: como una conversación estratégica sobre la capacidad real de la empresa para durar. ¿Tenemos suficiente liquidez? ¿Sabemos operar si cae un proveedor crítico? ¿Dependemos demasiado de una tecnología, una persona o un país? ¿Hemos probado nuestros planes?
La próxima frontera de la sostenibilidad
La empresa resiliente es la que se prepara mejor para seguir creando valor cuando el contexto deja de ayudar. La sostenibilidad empresarial del siglo XXI no será la de las compañías que mejor declaren sus compromisos, sino la de aquellas que sean capaces de cumplirlos en condiciones difíciles.
La resiliencia es, en el fondo, sostenibilidad bajo presión.
Las empresas cotizadas rinden cuentas cada trimestre. Las empresas familiares lo hacen a las próximas generaciones. Esa diferencia de horizonte temporal no es un lujo sentimental: es una exigencia de continuidad que hace de la resiliencia algo más que una competencia operativa. Es responsabilidad intergeneracional.
Como financiera, siempre he tenido en mente el ROI, el retorno sobre la inversión; hoy el RoR, retorno sobre la resiliencia, ocupa mi cabeza. Porque la inversión en resiliencia, lejos de ser un gasto, es una palanca de competitividad y crecimiento. Y quizás la próxima frontera de la sostenibilidad empresarial esté en demostrar que somos capaces de seguir cumpliendo cuando todo se complica.
Susana Quintás, socia de EJE&CON
