Esta ausencia, en un contexto pro-diversidad claramente marcado por la normativa europea e inspirado por la agenda 2030, se ha convertido en un problema para muchas compañías, que creían no tener. Y es que muchas de ellas se encuentran con la pregunta y la respuesta automáticamente: no hay suficiente muestra de talento femenino, por lo que será cuestión de tiempo, en tanto se implementan políticas de aumento de contratación de mujeres, que por fin haya una muestra más igualada donde poder escoger/encontrar dicho talento. Claro, con esta aproximación, el problema de encontrar mujeres suficientemente cualificadas para optar al menos al 40% de los puestos en los comités de dirección para mediados del 2026*, se antoja casi irresoluble. (*Directiva (UE) 2022/2381 del Parlamento Europeo y del Consejo de 23 noviembre de 2022 para sociedades cotizadas).
Por otro lado, la triste experiencia de muchos departamentos de Recursos Humanos dice que, efectivamente, ellas apenas se presentan a procesos de promoción interna y tienden a autoexcluirse bajo la creencia de no estar preparadas si no cubren el 100% de los requisitos. Este fenómeno se da desde las primeras capas organizacionales de gestión. Es como si ellas compartieran la creencia general de que nunca están lo suficientemente preparadas, por lo que promocionar sin estarlo sería un fraude. Es lo que se denomina “síndrome de la impostora”. Esta sensación viene fuertemente alimentada en contextos donde ellas están en clara minoría de representación, caldo de cultivo de sesgos inconscientes.
Como si se tratara de una limitación propia del género (a pesar de no tratarse de un fenómeno específico del mismo), es fácil caer, desde la gestión del talento en las compañías, en la tentación de tratar de manera aislada este fenómeno. O en el mejor de los casos, como un problema de falta de auto-confianza típico del talento femenino, a abordar mediante programas de mentorización dedicados a las mujeres identificadas con potencial de desarrollo. El problema oculto de esta aproximación está en que resulta insuficiente para el propósito buscado. Varias razones para ello:
*El tipo de mentorización típica hacia dicho talento femenino se limita a una línea de “tú puedes”. Esto es lo que la consultora estadounidense Susan L. Colantuono, experta en desarrollo de talento femenino, denomina mentorización CAKE, (Confidence)-(Attitude)-(Konnection)–(Empowerment). Es decir, un enfoque hacia el SER más que hacia el HACER. Desde el SER la persona percibe que ella es el problema. La gestión del cambio necesario deja de ser sistémico para quedarse en un problema del individuo.
*Entretanto, y en contraposición a este tipo de mentorazgo, se ofrece un acompañamiento de la mano de un líder senior para participar como oyente en reuniones de un nivel superior, se prepara un plan de sucesión de dos a cinco años vista para el candidato señalado como talento, se le asignan proyectos especiales a modo de cancha para que vaya desarrollando sus habilidades, de modo que esté preparado en el momento de promocionar. Este tipo de mentorización se da de manera natural hacia el talento masculino. Es lo que Colantuono denomina mentoría tipo PIE (Performance)-(Image)-(Exposure). Es decir, un enfoque hacia el HACER y no tanto hacia el SER. Desde el HACER la persona percibe que puede apoyarse en otros recursos para la gestión del cambio, que así se convierte en un ejercicio donde todo el sistema aporta y gana. El “problema” es algo de todos. El individuo se desarrolla desde el potencial que realmente tiene.
*La premisa de base de que “ellas tienden a tener un problema de autoconfianza” está sesgada de partida por una visión estereotipada de liderazgo. Los mensajes de aceptación en la cultura de la organización rara vez premian el comportamiento competitivo en ellas. Es decir, la autoconfianza no está igual de reconocida en unos y en otras. De nuevo afloran los sesgos inconscientes presentes en la cultura organizativa.
La cultura se forma por códigos, que no son otra cosa que expectativas, normas, estructuras de poder, teorías de conocimiento, principios organizativos…
Reflejan los filósofos Lene Anderseny Tomas Björkman en su obra The Nordic Secret que vivimos en una era como sociedad post-moderna en la que la complejidad avanza mucho más rápido de lo que una sola generación es capaz de manejar. Esto implica un reto colectivo de redefinición de nuestros códigos culturales con un enfoque mucho más sistémico. Los días de las soluciones simples a gran escala se han acabado. Por esto es que los esfuerzos genuinos por aumentar la diversidad para puestos de liderazgo mediante programas anuales de talento femenino que se limitan a mentorizar a las mujeres en el “tú puedes” se quedan en una inversión con escaso retorno.
Las compañías tecnológicas necesitan definir un enfoque cultural integral y de sistemas que le permita abrazar todas las complejidades presentes en su organización referentes al género, en este caso. Sin olvidar que, en palabras de Andersen y Björkman, nos enfrentamos a una sociedad y cultura que aumentan su complejidad, y la diversidad es un claro exponente de ella, por lo que necesitamos desarrollar en dicha complejidad nuestro mundo interior como individuos. Por lo tanto, las compañías necesitan crear nuevos códigos culturales y espacios de desarrollo mental individual que doten a sus empleados de un sentido de pertenencia mucho más amplio, sin sesgos que invisibilicen el talento, tanto por parte de quien lo busca, como por parte de quien debe sentir que aquel también puede ser su lugar.
No falta talento femenino para puestos de liderazgo en el mundo STEM, está faltando una mirada mucho más amplia y sin distorsiones para la que necesitamos re-educarnos como sociedad.
Esta es la clave también para las compañías, como agentes indiscutibles del cambio.
Beatriz Arias, miembro de La Asociación Española de Ejecutivas y consejeras- EJE&CON
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