De un tiempo a esta parte asistimos a un cierto enfrentamiento entre unos profesionales y expertos ortodoxos de la RSC y otros que defienden el “porterismo”. Los primeros, los ordodoxos, rechazan toda desviación del concepto total de la RSC desde el punto de vista más elevado y académico que rige esta cultura. Los segundos prefieren bajar al terreno, que tan complicado está en la actualidad, y promueven modelos de aplicación más asumibles por las empresas en medio de la crisis que vivimos.
La chispa la inicia Michel Porter, coautor con Mark R. Kramer, de su artículo “La Creación de Valor Compartido” (“Creating Shared Value“) en Harvard Business Review de enero 2011 . Porter es un reconocido profesor, los profesionales del mundo empresarial probablemente estaríamos de acuerdo en que él es el gurú del management más cotizado en la actualidad. Sus asesoramientos llegan a los gobernantes de las naciones y su paradigma más apreciado es la competitividad.
Por otro lado todos los que nos esforzamos por la RSC estamos de acuerdo en que las políticas de responsabilidad social aportan un componente de competitividad a largo plazo que conduce a la sostenibilidad de la empresa. Es decir la competitividad, como urgencia, es el factor común que desde el entorno empresarial podría convertirse en la gran palanca para hacer apetecible este modelo en las empresas, aún sin que todavía estas pusieran demasiado foco en otros logros importantes.
Consecuentemente Porter enuncia su nuevo paradigma: el valor compartido (shared value) que, dicho en breves palabras, consiste en impulsar a la empresa para moverse en terrenos de beneficios económicos que aporten asimismo beneficios ambientales y/o sociales a su entorno, sus grupos de interés o a la sociedad en general.
Partiendo del estado actual de desprestigio de las empresas, y de que mientras más empresas adoptan responsabilidades sociales, más se les culpa por sus fallos ante la sociedad, los autores defienden que la creación de valor que ha regido hasta ahora optimizando el beneficio financiero de corto plazo debería evolucionar hacia una cooperación de su negocio con la sociedad. Se trata de poner los beneficios de la sociedad en el centro del beneficio financiero de la empresa.
Hay ejemplos prácticos de aplicación en grandes empresas: Nestlé, Johnson & Johnson, IBM, GE, … Conozco de cerca el programa “Ecomagination” de GE que potenciando valores ambientales ha sido y sigue siendo una importante fuente de negocio y reputación para General Electric.
La alta dirección y los directivos, los Tops y los Managers como me gusta llamarles, tienen que desarrollar nuevas habilidades y conocimientos bajo el prisma de las necesidades de la sociedad.
En España la polémica se ha acrecentado desde el pasado enero tras la publicación en el diario El País del artículo “Pasando página a la responsabilidad social de las empresas” de Manuel Escudero, director general de Deusto Business School. Una clara apuesta por el “porterismo”, orientando su aplicación hacia la “innovación compartida”, que rápidamente fue contestada por Helena Ancos, doctora en derecho y pionera en responsabilidad social empresarial en la Universidad Complutense de Madrid, quien, aún aceptando estas plataformas más específicas, no es partidaria de aparcar o diluir el modelo de la RSC en su concepto total.
Llegados a este punto, y hablando de nuevas formas de capitalismo, permitidme parafrasee a Karl Marx, al pedir a todos los que trabajamos por la responsabilidad social empresarial: “Responsables del mundo, unios !
Lo importante es que el modelo no se disipe con la crisis. Lo importante es avanzar en un concepto de mejora continua. Cada empresa tiene que tomar su camino específico, el que sea más oportuno, el más viable.
La RSC por el momento es similar a un campo vectorial. Multitud de vectores, con distinta fuerza o amplitud, con distinta dirección o ángulo de ataque, pero por favor, con el mismo sentido. Que ningún vector apunte en sentido opuesto. Necesitamos todos los vectores en el mismo sentido. Para sumar.
Gracias.
