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bienestar_laboral_RSE_RSCA juzgar por las apariencias, la responsabilidad social es manejada y vista como una acción al exterior de la empresa, pero poco a su interior.

Como una apreciación personal y sin el rigor de un estudio académico o algo similar, en los diversos medios que hablan sobre este tema, la gran mayoría de las organizaciones que ahí aparecen es con información sobre sus actividades que realizan al exterior, que si bien es algo positivo, también desafortunadamente en algunos casos es solo mercadotecnia con el propósito de crear o aumentar su buena imagen.

Y por el contrario, poco se habla o menciona sobre como gestionan la responsabilidad social dentro de la empresa, primordialmente con los denominados grupos de interés internos los cuales vienen a ser sus empleados.

responsible_business_bbva_copyEl BBVA avanza en su evolución del modelo de banca responsable y crea la unidad de Responsible Business que refuerza la integración de todos los aspectos relacionados con la banca responsable en el centro mismo del negocio y en la relación con los diferentes grupos de interés. Con esta nueva unidad, BBVA reafirma su compromiso por situar a las personas en el centro de toda su estrategia responsable y digital.

El cuestionamiento del papel social de las entidades financieras, el aumento de la regulación en relación a las buenas prácticas, los desafíos cambiantes a los que se enfrentan las sociedades y los nuevos entornos digitales hacen, cada día más importante, ejercer una banca responsable integrada en las áreas de toma de decisiones que afectan al cliente. Una banca responsable que dé respuesta a las expectativas de todos los grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, reguladores y sociedad en general) y constituya un pilar fundamental en la generación de confianza y reputación.

diarioresponsable.com Hace unos meses Diario Responsable titulaba así uno de sus boletines de marzo como intuyendo lo que estaba ocurriendo… ¿Cómo va llegar la primavera a la RSE si nos faltaba nuestro anual RSEncuentroIMPOSIBLE

El año pasado por esas fechas estaba gestándose algo mágico. Un encuentro informal de profesionales de todo tipo con un interés por la responsabilidad social: estudiantes, directores y responsables de RSE de empresas grandes y pequeñas, gente del mundo social, académicos, consultores, periodistas especializados. Gente muy diversa unida por un fin común: COnocerse COmpartir COnvivir COoperar COcrear. Conocernos para cooperar en la construcción de un mundo más ético y justo con unas instituciones altas de moral y a la altura de la sociedad, unas empresas y organizaciones éticas y unos ciudadanos corresponsables.

diarioresponsable.com Es un mantra más o menos consensuado de que la responsabilidad de la empresa ante la sociedad no se ejerce desde un departamento, que es algo que corresponde a toda la empresa, que tiene que estar en el DNA de la empresa, que sin el apoyo decidido de la alta gerencia y del Consejo no habrá progreso, etc, etc.  El lector puede añadir sus propios “clichés” de la RSE.

La pregunta que nos formulamos en este artículo es que si esto es así, ¿se puede prescindir del “departamento de RSE”?  La respuesta teórica es que el departamento no “debería” ser necesario, que todas las actividades deberían ser llevadas a cabo por la totalidad de la organización sin necesidad del “departamento”.  La palabra clave en esta oración es “debería”.  En temas de RSE la palabra más usada es “debería” pero estamos actuando en el mundo real y la verdadera preocupación “debería” ser el “como es” no el “debería ser” (ver mi artículo Responsabilidad Empresarial: De la ilusión a la realidad).  Uno de los principales enemigos es no percibir la realidad.

1ª Parte:  Qué es la cultura empresarial

Por: Antonio Vives y Alberto Andreu Pinillos

 No hay más que mirar lo que ha pasado en los últimos años para darse cuenta: la cultura corporativa y responsabilidad social están directamente relacionadas. Si la cultura de una compañía (la que sea) define la forma en la que ésta actúa y se comporta, entonces un comportamiento responsable (o no) será consecuencia directa de esa cultura. Por eso nos interesó escribir sobre esto, sobre cultura empresarial y responsabilidad social.

Y lo hemos querido hacer en una doble dirección. Primera: entender cómo la cultura empresarial está en el origen del comportamiento responsable. Y segunda: comprender que, si se quiere actuar de forma responsable, es necesario actuar directamente en la cultura y, en su caso cambiarla. En otras palabras: no se puede cultivar la responsabilidad social sobre el terreno de una cultura irresponsable.

Este es el primero de una serie de artículos donde nos hemos propuesto hablar de este binomio inseparable. En el primer artículo establecemos las bases analizando que se entiende por cultura empresarial, cuáles son sus elementos básicos, porque es importante estudiar el tema y cómo surge y se desarrolla la cultura. El objetivo global de la serie de artículos es mostrar cómo desarrollar, gestionar y mantener la cultura de responsabilidad dentro de la empresa . 

¿Por qué se ha revivido el interés por la cultura empresarial?  Tradicionalmente ha sido un tema de interés relativamente especializado, limitado a algunos académicos y consultores y a algunas grandes empresas.  Sin embargo con motivo de la crisis financiera que comenzó en el 2008 fueron muchos los que se dieron cuenta de las fallas en el comportamiento de las empresas y de su regulación, especialmente de las instituciones financieras.  Al fortalecer las regulaciones quedó claro que eran necesarias pero no suficientes, que buena parte del problema era la cultura prevaleciente en muchas de estas instituciones.  También eran necesarios pero no suficientes los códigos y comités de ética y las reglas explícitas de comportamiento.  Junto con el renovado interés por fortalecer las regulaciones se ha desarrollado gran interés por la cultura empresarial en su más amplio sentido.

Pero, ¿qué es la cultura empresarial?  Recientemente hubo una discusión en los medios sociales que despertó nuestro interés en el tema.  En un artículo en el blog del Harvard Business Review (Why “Company Culture” Is a Misleading Term) el autor alega que el concepto es vago, que no existe unanimidad en su definición y gestión, que dentro de una misma empresa pueden habar variaciones sobre lo que se cree que es la cultura y de que es un tema del cual se habla poco dentro de las empresas.  Por ello lo considera un concepto engañoso y no gestionable.  Sostiene que las organizaciones “no tienen una cultura, tienen filosofías e ideologías que forman un proceso en el cual hay un  constante discurso sobre la naturaleza y expresión de los valores, creencias, prácticas, ideas y objetivos” (irónicamente esto parece ser una buena definición de cultura).  En otro artículo publicado en el blog de la revista Forbes (There Is Nothing Wrong With The Term 'Company Culture') el autor hizo una defensa a ultranza del concepto, acusando al autor de ignorancia sobre los temas empresariales.  Defiende que es precisamente la existencia y gestión de la cultura la que le da las empresas la resiliencia y capacidad de sobreponerse a crisis y poder enfrentar la competencia.  La cultura es un elemento unificador del personal, de la gestión. Nosotros somos partidarios de esta segunda posición y ello no llevó a escribir esta serie de artículos.

¿Y cómo se define?  La definición más sencilla es el “cómo se hacen las cosas aquí…”.  Una concepción popular es la que expresó el entonces CEO de IMB Lou Gestner: “La cultura corporativa es lo que gente hace cuando nadie está mirando”.  Esto debe entenderse como que es lo que se hace porque es algo innato, porque es la manera de ser, debe ser lo que se hace cuando te miran y cuando no te miran.  Sería una cultura perversa si se hicieran las cosas de manera diferente al abierto que en la privacidad.

De manera más formal, “la cultura organizacional es el sistema de supuestos compartidos, valores, creencias, que gobiernan el comportamiento de las personas en las organizaciones. Estos valores compartidos tienen una gran influencia sobre el personal y determinan como se visten, como actúan, como hacen su trabajo. Cada organización desarrolla y mantiene una cultura singular que proporciona lineamientos y límites al comportamiento de sus miembros.” (What is Organizational Culture? - Definition & Characteristics)

La cultura organizacional como tal no suele estar compilada formalmente dentro de la empresa.  Difícilmente se puede responder inequívocamente a la pregunta ¿cuál es la cultura de esta empresa? Son las reglas escritas y no escritas, explicitas e implícitas que rigen, o se espera que rijan,  el comportamiento.  Puede que no haya consenso entre todos sus integrantes sobre cuál es la cultura de la empresa, puede ser objeto de diferentes interpretaciones.  Es posible que algunos componentes de la cultura si lo estén.  Por ejemplo, la empresa puede tener un mission statement, una visión, tener una escala de valores, a veces expresados en códigos de ética y/o de conducta, tener políticas que rigen el comportamiento y procedimientos para aplicarlos. Ello es importante para la difusión de la cultura entre el personal.  Pero la cultura va más allá de lo formalmente escrito e incluye también una serie de supuestos organizacionales inconscientes que pueden ser determinantes.

El grafico siguiente ilustra los componentes de la cultura a través de la imagen de un árbol, que puede ser útil para conceptualizar su gestión.  Por ejemplo las raíces representan lo escondido, los supuestos organizacionales inconscientes (así se hacen las cosas aquí, ¿por qué? porque sí). Estos supuestos son los que más dificultades proporcionan a la hora de querer hacer cambios culturales ya que no están claramente identificados.  El tronco representa el soporte de la cultura de la empresa, las creencias y valores conscientes, expresados en los objetivos (modelo de empresa, incluyendo su relación con la sociedad) las estrategias y la filosofía de la gestión y el comportamiento de la alta dirección. Las ramas y las hojas representan los instrumentos con los que se materializa la cultura a través de la estructura formal e informal, los procesos explícitos e implícitos y el comportamiento del personal.  Estos elementos serán explorados en los siguientes artículos cuando analicemos la gestión. 

La cultura organizacional se aprecia mejor cuando un cambia de trabajo o se observa “como se hacen las cosas” en otras empresas u organizaciones, especialmente si el contraste involucra diferentes países.  A lo mejor no podemos describir cual es la cultura de nuestra empresa, pero sabemos que es diferente a la de otras empresas y sabemos que, en la nuestra, hay cosas que son aceptables y otras que no lo son.

La cultura empresarial puede tener múltiples manifestaciones, algunas dominantes, dentro del concepto más general. Se puede hablar de una cultura ética, de una cultura de cumplimiento, de una cultura conservadora que no tolera errores, de una cultura de estímulo a la creatividad y la toma de riesgos, de una cultura competitiva a veces individualista, de una cultura de equipo, de colaboración, de una cultura de servicio, entre otras, y la que nos interesa en esta serie de artículos, la cultura de responsabilidad social, que incluye la ética pero que es mucho más completa, que no excluye la competitiva, pero que al coexistir pueden dar lugar a conflictos.

Aun cuando hablemos de la cultura organizacional a nivel de toda la empresa, ello no quiere decir que toda la organización tenga una misma cultura, que sea uniforme a todo lo largo y ancho de la empresa. En la práctica, especialmente en las grandes empresas, pueden coexistir gran variedad de culturas.  Algunas empresas tienen una cultura relativamente uniforme, por lo menos a nivel básico.  Pero mientras más variedad haya entre los objetivos, incentivos, origen y profesiones del personal de los diferentes departamentos más variable puede ser la cultura. Por ejemplo en una institución financiera el grupo de banca de inversión tendrá una cultura diferente del grupo de banca minorista, el uno puede tener una cultura de competitividad a cualquier costo, el otro una cultura de servicio.  En una empresa comercial Ventas puede tener una cultura diferente a la de Investigación y Desarrollo de productos. Los diferentes departamentos suelen estar poblados por diferentes profesiones que traen diferente formación y diferentes motivadores.

¿Por qué es importante estudiar el tema de la cultura empresarial y en particular la cultura de responsabilidad social?  Porque es la cultura la que define los comportamientos de los integrantes de la organización y son los comportamientos los que definen el carácter de la empresa y su relación con el entorno.  Una cultura definida y generalizada será más conducente a un comportamiento gestionable, internamente consistente, articulado.  Si es vaga y no está extendida o si es fragmentada, con diversidad de “subculturas”, será mucho más difícil gestionarla, de allí la importancia de un establecimiento consciente y explícito de la cultura.  Pero si la cultura es gestionada explícitamente y no producto de la casualidad, deberían haber elementos comunes a todos, sobrepuestos a las subculturas, sobre todo en ética y en responsabilidad social.  Ello no quiere decir que todos lo entiendan igual, que todos conozcan las reglas explicitas e implícitas, pero sí que hay bases fundamentales del comportamiento que son, o deber ser, compartidas, por todos los empleados.

¿Cómo surge y se desarrolla la cultura empresarial?  No todas las empresas tienen una cultura empresarial definida.  Las empresas de tamaño relativamente pequeñas, las empresas que sufren continuos cambios, las que tienen gran crecimiento y absorben personal con grandes diferencias profesionales y culturales tienen la tendencia tenerla menos definida.  Sin embargo, algunas pequeñas empresas que tienen un líder fuerte tendrán la cultura que refleje su cultura personal, sus valores, creencias, etc.

La cultura se desarrolla con el tiempo, no es algo que se decide implantar de la noche a la mañana.  Se desarrolla con el comportamiento de los líderes de la organización, en las interacciones internas, donde se muestra el comportamiento aceptable e inaceptable, los incentivos, los sistemas de gestión, lo que aprecia y lo que no se aprecia, si se estimulan las opiniones divergentes o si se ve con malos ojos, si se toleran los jefes dictatoriales o si se prefieren los que buscan, si se castigan los errores o si se aceptan como parte del aprendizaje y la mejora, si se estimula la innovación o si se promueve la conformidad, si el “vivo” es promovido o desenmascarado.  Se desarrolla a través de las estructura, procesos y comportamientos, y, en esta época de grandes cambios tecnológicos, a través del uso de la tecnología, como comentaremos en al artículo siguiente.  

¿Porque la cultura corporativa es importante para la responsabilidad social?  Porque es la cultura corporativa la que determina la reacción de la empresa a los cambios en el mercado, a las acciones externas y en las últimas décadas la responsabilidad de la empresa por sus impactos ante la sociedad se está haciendo imperativa.  La sociedad y los gobiernos lo están exigiendo. Muchas empresas no se han formado o desarrollado con esta concepción, por el contrario, la cultura prevaleciente es la dictada por objetivos financieros, de allí que se requiere un cambio cultural en la gran mayoría de ellas, no solo de implantar nuevas acciones.  

El cambio requerido es más profundo.  Si se quiere hacer una adaptación a los cambios del entorno, la cultura debe permitirlo, ser conducente, de lo contario pondrá obstáculos.  Cambiar la cultura no es tarea del corto plazo.  Este será el tema del último de los artículos de esta serie.

En definitiva, el objetivo que nos hemos marcado es ponerle cara y ojos a esa frase tan manida en entre los gestores de la Responsabilidad Social de que “la RSC tiene que estar en el ADN de la empresa”. Frase bonita pero que queda en una declaración vacía de intenciones si no somos capaces de descifrar el código genético de la cultura ni de encontrar las enzimas que hagan reaccionar al organismo de forma positiva.

Publicado en Albertoandreu.comCumpetere.blogspost.com 

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Gregorio Panadero, Goyo, para todo aquel que estrecha su inmensa mano de oso protector tiene cosas que contrar, historias de superación personal, de amor incondicional y de perseverancia.

Durante muchos años trabajó para grandes empresas como Caja Madrid, Deloitte, Ferrovial o el Banco Bilbao Vizcaya. Sin embargo dentro de él hay un inconformista. 

Junto con Ana, su mujer, renunció a tener hijos biológicos y se decidieron por adoptar una niña china primero. Tras la gran experiencia fueron a por otra.
 Años más tarde y tras abandonar el IBEX35 -como empleado- montó un estrecho equipo de colaboradores - dreamtellers (contadores de sueños)- para contar historias y sueños de superación y de innovación social. 
 "Había personas en el mundo que tenían una historia muy bonita que merecía la pena ser escuchada y si se contaba de otra manera se podía hacer una llamada a la acción para conseguir que se cumpliera ese sueño y poder ayudar a la comunidad" así cuenta Panadero los comienzos de dreamtellers en su visita al Sillon Rojo Diario Responsable.

Este experto en comunicación explica en el vídeo cómo empezaron a ver un estancamiento en comunicación clásica y era necesario producir contenidos para que la audiencia los consumiese y compartiera esos valores. “La gente busca una historia que le enganche porque ese contenido es muy relevante para él. Hace falta que las personas tengan conversaciones con las marcas y el consumidor final no quiere hablar de la marca sino sobre aquello que le interesa. Hablamos del storytelling, de apelar a las emociones

Competencia_copy¿Es la competencia la estrategia mejor en economía? ¿O es la cooperación? Desde antiguo se viene diciendo que la competencia es condición de eficiencia, de menores precios, de más productividad, de innovación y mejoras en la calidad, de inventiva y búsqueda de nuevas oportunidades. Pero ahora parece que está de moda la cooperación. Uber presta servicios de taxi mediante la colaboración de muchos conductores más o menos profesionales, y lo mismo ocurre con Lyft, SideCar, BlaBlaCar y otros muchos. Airbnb permite compartir viviendas y habitaciones y LeftoverSwap comidas. En SnapGoods y Streetbank podemos alquilar material del hogar; DogVacacy permite dejar el perro al cuidado de otra persona, Taskrabbit permite alquilar horas sueltas de trabajo de uno mismo; ClosetDash sirve para ocupar partes del armario que no usamos; RelayRides y Getaround alquilan coches a los vecinos; lendingClub presta dinero…

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Encontrar una hora para entrevistar a Fernando Berlín, no es no tarea fácil. El director de Radio Cable - la emisora española por Internet premiada con el Premio Ondas- es probablemente es uno de los periodistas más requeridos en tertulias y radios nacionales y autonómicas en estos días.

Ya lo saben, Radio Cable es la emisora donde Juan Carlos Monedero, el antiguo miembro de la direccción de Podemos anunció sus discrepancias y futura dimisión de la dirección de este nuevo grupo político.

Que lo sepan. Fernando Berlín, ese amante de la obra de Saramago,  es mi amigo desde hace más de 15 años, y eso es lo que hay. A Berlín cuyos méritos periodísticos no voy a resaltar -por que son sobradamente conocidos- yo lo definiría en tres palabras.

Corazón, bonhomia y rigurosidad

Corazón por que lo tiene tan grande que no le cabe en el pecho. Bonhomia por que a poco que le conozcas te da todo lo que tiene sin reparo . Y rigurosidad, sobre todo rigurosidad. Es de los pocos periodistas que conozco y sigo, que se estudia cada uno de los temas en profundidad antes de hablar en tertulias y otros foros. 

Para Fernando que se convierte el cuarto invitado de este zencillo Sillón Rojo de Diario Responsable la gran asignatura pendiente en el tema de la corrupción es hablar de los corruptores. Para él es un asunto relacionado con la ética y la moral de este país, pues “se necesita una nueva cultura democrática y esto también implica a las empresas que a veces consienten o participan en estas acciones ilegales

Sobre la llegada de Podemos, considera que se han producido dos fenómenos. Una alerta, un cierto miedo manifestado en los medios de comunicación que está relacionado con la pérdida de poder de algunos partidos políticos, que lo exponen de una forma hostil. Y luego está la parte técnica, la ley, donde hay que ver si serán capaces de darle la vuelta completamente al país.

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