La tarde de pasado miércoles, la fundación Corporate Excellence presento en la sede de ESADE en Madrid los resultados de una investigación para conocer qué determina el éxito del Chief Communication Officer (CCO). Ante un nutrido público José Luis González-Besada (Iberdrola) recientemente nombrado Presidente de Corporate Excellence dió a conocer los objetivos del estudio y cedió paso a una muy interesante conferencia de Cees BM van Riel, de la Rotterdam School of Management - Erasmus University
Las principales conclusiones sw la investigación son:
1. Perspectiva interna del CCO
Ser parte de la coalición dominante interna es una cualidad necesaria para tener éxito como CCO. Esto implica estar bien conectado con los directivos de los distintos niveles de la empresa, aportando y proporcionando información relevante para las decisiones empresariales desde una perspectiva de gestión de la reputación y ser consultado sobre temas como la estrategia corporativa y el posicionamiento corporativo, la reputación y cualquier decisión empresarial que pueda afectar la reputación corporativa. Para ello, es necesario que demuestren entender el negocio, sean capaces de expresar su opinión de manera clara y convincente y demuestren tener los conocimientos necesarios para aportar soluciones. En definitiva, deben ser capaces de realizar su función como asesor de confianza y para ello requieren contar con un equipo y recursos económicos adecuados a esta función.
El estudio revela que casi el 40% de las CCO ya forman parte de los Comités de Dirección de sus empresas y tienen cada vez más influencia en el negocio. Entre sus tareas, ocupan el 17% de su tiempo diario a asesorar a las unidades de negocio y al Comité de Dirección en asuntos de comunicación. Son consultados principalmente en temas como la reputación de la empresa, la reputación del CEO, las estrategias de la marca corporativa, la responsabilidad social corporativa y los asuntos públicos.
Actualmente, los CCO dedican la mayor parte de su tiempo a las tareas y responsabilidades vinculadas a la comunicación corporativa, tanto interna (empleados) como externa (medios de comunicación). Muchos creen que deberían dedicar más tiempo a la gestión de la reputación.
2. Perspectiva externa del CCO:
En cuanto a su influencia externa, el CCO debe estar bien conectado con los principales grupos de interés y contribuir a mejorar su percepción sobre la empresa. Esto implica conocer cuáles son los grupos más importantes para la organización y desarrollar una comunicación no sólo racional, sino también emocional, algo necesario para suscitar apoyos y actitudes favorables hacia la empresa.
Además de relacionarse con periodistas y líderes de opinión, los CCO están ampliando su esfera de influencia hacia los empleados, los clientes, las organizaciones empresariales y del sector, así como las principales organizaciones e instituciones sociales. En cuanto a los canales de comunicación, cada vez más se están desarrollando estrategias para que sean los empleados de las compañías los que actúen como embajadores (17,7%). También crece el uso de los medios sociales como Twitter (25%), LinkedIn (22,2%) y YouTube (21,3%) como herramientas para comunicar con todas las partes interesadas.
3. El futuro y los retos de CCO:
El reto para el próxima generación de CCO será equilibrar sus habilidades de comunicación corporativa con sistemas de medición, diseño de estrategia y visión comercial. Para asumir estos roles, el CCO deberá incorporar a las competencias propias de comunicación otras relacionadas con el negocio, el liderazgo, la gestión de grupos de interés, la visión comercial y la capacidad analítica del contexto social. Las organizaciones académicas y profesionales deben promover estos desarrollos profesionales mediante la formación y el coaching.
4. Las funciones clave para el éxito del CCO
El estudio identifica 20 funciones clave que, de una u otra forma, deben combinar los CCO para tener éxito como ejecutivos en grandes empresas:
Actuar como los "ojos y oídos" de la organización.
Construir y mantener relaciones con los stakeholders clave.
Tener conocimiento de la evolución del entorno político.
Hablar el lenguaje de los políticos y funcionarios públicos.
Analizar y gestionar los riesgos y oportunidades de reputación.
Construir y mantener relaciones con los medios de comunicación.
Construir y mantener una amplia red de periodistas.
Conocer los entresijos del mundo periodístico.
Apoyar las acciones de diplomacia corporativa.
Actuar como un estratega que conoce el negocio y su contexto.
Construir plataformas transversales con otros departamentos.
Convertirse en un asesor de confianza para el director general.
Tener siempre presente la reputación del CEO.
Proporcionar una asesoría permanente al Comité de Dirección.
Asumir un liderazgo en los proyectos de cambio organizativo.
Desarrollar una comunicación fluida con las áreas de negocio.
Priorizar los procesos de cambio interno.
Procurar la vinculación de los grupos de interés clave, tanto a nivel interno como externo.
Garantizar el cumplimiento de los valores corporativos.
Basar el éxito de las estrategias y acciones en datos cuantitativos.
5. Niveles de excelencia de los CCO:
El estudio destaca cuatro niveles de excelencia para los CCO, y los clasifica de una a cuatro estrellas, en función del impacto que tienen en el éxito del CCO. Las principales funciones a desarrollar para cada nivel son las siguientes:
CCO de 1 estrella (*)
Basar el éxito de las estrategias y acciones en datos cuantitativos.
CCO de 2 estrellas (**)
CCO de 3 estrellas (***)
CCO de 4 estrellas (****)
No todas las empresas necesitan directivos CCO de “cuatro estrellas”. Normalmente, los de mejor desempeño se requerirán en compañías donde el riesgo de reputación es alto. Seguramente será necesario en las empresas que crecen rápidamente y ya ha alcanzado una etapa de madurez del desarrollo en la gestión de la reputación. Sin embargo, algunas organizaciones necesitarán un CCO con menos estrellas. Tener menos estrellas no significa en absoluto que estos CCO están menos capacitados. Por el contrario, lo importante es que sus habilidades se adapten en cada momento específico a las exigencias de la organización.
